雪铁龙营销东迁 刘卫东欲上海翻身(2)

　　同时，雪铁龙为了兼顾新老产品，每一个产品的销量都不大。有时为了追求短期的销量，本来很多好的营销措施没有贯彻，结果最终的销量没有上去，于是也没有更多的资金投入到新的营销计划中。“这是一个恶性循环。”上述人士表示。

　　不仅如此，在雪铁龙的营销体系中，区域营销的体制让大区权力过大，直接导致区域价格不统一、竞争激烈的现象，同时总部管理被弱化，雪铁龙统一的品牌和形象无法贯彻。

　　从去年开始，雪铁龙已经开始弱化大区的管理，将8个大区减为6个，同时仅在4个大区设有办事处，但经销商团队的弱点就在此时表现出来，因为弱化大区制需要能力很强、可以独当一面的经销商。

　　经销网络水平良莠不齐已经成为雪铁龙的一大短板。与标致重新招募经销商的做法不同，雪铁龙很多经销商都是卖东风商用车起家的。“在卖富康的网络里卖凯旋，结果可想而知。”接近神龙的业内人士告诉记者，“雪铁龙吃的最大的亏，就是没将最有实力的经销商吸引过来。”

　　代号“3518”

　　变革势在必行。用神龙内部人的话说，“无论是东迁，还是其他更大的举动，雪铁龙变革的决心非常坚定。”

　　对外，代号“3518”2008年的整体计划已经浮出水面，“3”为30%的销量增长，“5”为投放5款车型，“1”为降成本10个亿，“8”为8大类的质量目标提升。

　　对内，东风雪铁龙制定了更为详细的计划：整车销售15万辆，经营利润大于预算指标；J.D.POWER排名、售时和售后均要进入前十名；新增40家4S网点，覆盖230个城市。

　　另外，优化东风雪铁龙商务部的组织机构；提升东风雪铁龙商务部一线团队对网点的管理效果；运用矩阵式管理模式、提升营销团队的工作效率和效果，已经明确成为神龙营销体系的变革重中之重。

　　有消息说，除了进一步深化大区制改革，加强总部的控制力，雪铁龙还将针对不同产品分别设立产品营销总监，根据不同产品的特色制定营销策略，而此前很多产品的营销策略，没有分开。

　　不仅如此，重新招募经销商的工作已经开始。“到今年9月份，借助雪铁龙品牌全球换标的契机，雪铁龙的营销网络将有一个大的提升。”刘卫东表示。

　　来自PSA的消息，所谓全球换标，并非雪铁龙双人形logo的变化，而是将这一logo做得更加有立体感，更加生动，同时配合经销店形象的变化。

　　更为重要的是，4月8日上市的新爱丽舍和年底下线的C5将是雪铁龙翻身最有力的保证。前者是冲量的“黑马”，承担着“年销10万”的任务，后者担负着雪铁龙品牌全面提升的重任。“引入C5不仅仅是一款新车，更重要的是引入了一个高档车的平台。”刘卫东表示。