行业融合型转型：柔度决定速度(2)

　　企业文化、分权式的管理是保持柔性的关键

　　保持组织弹性最重要的因素是企业文化，以及分权式的管理结构。总体来说，一个相对宽松的企业文化可以较为顺利的促使企业内部结构变化。在诺基亚，经理们的办公室的门永远都是敞开的，尽管有的部门有一些不便公开的东西，但他们的办公室都是透明的，里面和外面的人都能互相看到，这便于他们进行沟通。

　　宽松的企业文化有助于职员之间的相互协作，与信息的流通。使得市场信息和决策支持信息流动到管理层当中，促使管理层做出正确的决策。

　　这一点在IBM也得到了很好的印证。在IBM转型的同时，就允许员工们以他们自己的方式和根据具体的情况应对显示情况。对领导者来讲，IBM对领导能力的标准描述也只是一些基本的要求，不同的人可以根据自己的领导班子的风格、个性以及方法特点，采取丰富多彩的多样化的管理方法。

　　分权式的结构使得公司的整体架构上可以及时应对产业的变动。有些受影响比较大的部门，会率先采取措施，从而带动整个公司的结构与之相适应。比如，诺基亚在成功将Symbian系统与自己的手机硬件整合之后，就发现该系统虽然很优秀，但是在应用上特别欠缺。从而就通过收购和自我开发等方式，推出了游戏方向手机(如N82)，音乐与多媒体方向(N95)，GPS卫星定位方向(6110N)。整个企业开始向上游内容领域转移，向前延伸。而一直奉行的低OEM比例原则的诺基亚，也开始将生产转移给鸿海和比亚迪了。

　　诺基亚的快速反应在于公司很少设置分公司经理，比如说上海分公司并没有分公司经理，每个部门都是直线管理，他们的顶头上司有在北京的，也有在芬兰或其他国家的。

　　诺基亚每半年就有一次“invest in people”的讨论。无论在什么位置的人都要经历。这是员工与其直接经理之间有关公司计划和个人发展目标、建议和愿望的讨论。员工在工作中遇到什么问题可以提出来，探讨了解决办法。对于每个员工的建议和想法，他的直接经理都会给予反馈。如果员工提出的计划符合公司的整体目标，公司会为他提供必要的支持。

　　GE也是组织变形的一个高手。2002年GE旗下有13个业务集团；2003年变为11个业务集团；2005年则变成6个业务集团。业务集团变迁的背后反映的是GE实现优势业务组合，从而保持高于GDP两到三倍增长速度的战略目标。2002年之前风能行业的企业不会想到一年之后其行业的领头羊会是GE。2002年GE公司用1.8亿美元收购了安然风能公司，然后通过GE全球研发中心，9个月内从GE的各个业务领域引入了技术，从而改进了原有发电机组的性能。GE的柔性组织系统使其在不到一年的时间里就成为了风能方面的世界领先企业，在2003年创造了10亿美元销售收入。.

　　中国三星经济研究院供稿