巴斯夫的加减法 全球化工老大低调扩张

　　这家有着143年历史的化工企业，在同业纷纷剥离化工业务的时代，却大做加法，而这些改变也正在影响着世界化工行业的格局。

　　文|本刊记者 刘建辉/图|松涛

　　在世界化工行业内，巴斯夫与陶氏、拜耳、杜邦堪称“四大金刚”。巴斯夫曾长期被陶氏的光芒所遮蔽，在知名度上也远逊于比自己规模要小的杜邦，但是巴斯夫2006年超过陶氏成为全球最大的化工公司。

　　在拜耳、杜邦等企业不断地做减法，通过剥离化工业务来弱化自己“化工企业”身份的时候，巴斯夫却一直在做加法，大量进行收购，并且在企业Logo中加入“The Chemical Company”来突出“化工、化学企业”的身份。即使放在巴斯夫143年的历史中看，该公司现阶段所作出的这些转变也能称得上具有“历史意义”——不仅会对该公司的未来发展方向产生巨大影响，也会改变世界化工行业格局。

　　到目前为止，巴斯夫的这一转变称得上成功。通过对巴斯夫大中华区管理董事会董事长关志华的专访，《英才》记者发现，它的成功不仅得益于收购本身，还源自于长期以来在企业内部形成的具有前瞻性的生产、管理、战略规划等机制。

　　加减法原则

　　“是否能够利用自身的优势增强吸收进来的业务的竞争力。”

　　上世纪80年代之后，拜耳、杜邦、陶氏等化工巨头纷纷收缩业务范围，不少业务被剥离。比如：拜耳在1980年代时还横跨石化、日化、特殊化学品、农用化学品/生物技术、制药等5个行业。2005年初，拜耳将其特殊化学品业务分拆为独立公司朗盛并上市。

　　杜邦公司曾经与巴斯夫的业务范围非常类似，1980年代它涉足了油气、石化、日化、特殊化学品、农用化学品/生物技术、制药等6大行业。到2006年，杜邦的业务已缩小到特殊化学品、农用化学品/生物技术两个领域，原来的日化业务被拆分为Invista公司。

　　巴斯夫也做减法，比如它卖掉了仍然具有很强竞争力的制药业务，去年又将其在8个国家的动物营养预混料业务出售给了总部设在荷兰的动物饲料集团泰高(Nutreco)公司。但是，它做的加法更多。2003年以来，巴斯夫明显加大了收购的力度，其中最引人注目的是2006年投入了80亿美元用于收购，接连收购德国德固赛化学建材业务、美国庄臣聚合物公司、安格公司。特别是近50亿美元收购安格，在业内引起了不小的震动。

　　根据公开资料，2006年通过并购为巴斯夫带来的贡献为42亿欧元。据关志华介绍，过去10年，至少四分之一的营业额来自并购的企业，同样也有四分之一的业务被卖出去，在这个过程中，巴斯夫不断地优化产品组合。

　　“我们所有的战略不是从单一的业绩角度去考虑，我们关注的是，这一行为是否符合我们公司最基本的发展理念，我们是否能够利用自身的优势增强吸收进来的业务的竞争力。”在谈到为什么会做出这样的加减法时，关志华说。

　　在利用自身的优势增强吸收进来的业务的竞争力方面，巴斯夫看重的是“协同效应”。巴斯夫卖掉制药部门的原因与庄臣公司卖掉庄臣聚合物的原因类似，就是这一业务类别与公司主要业务之间的关联度不大，无法产生足够的协同效应。巴斯夫希望集中在化学领域，而医药实在需要太多资源投入。实际上，巴斯夫的医药部门表现很好，一度位列世界十大药企之列。“不是说不挣钱的东西我们才剥离，我们剥离的都是我们认为不是核心竞争范围内的业务。”关志华说。

　　最近几年巴斯夫的收购集中在更加细分的化工领域，不断完善空缺的业务链条。巴斯夫本身也有催化剂业务，收购安格后以安格为班底成立了巴斯夫催化剂公司。这一收购将使巴斯夫获得协同优势，该公司估计，2010年之前因协同效应所节省的成本将达到每年1.6亿欧元。

　　收购安格不到一年，巴斯夫首席财务官Kurt Bock博士就向媒体宣布，巴斯夫已准备再申请100亿欧元贷款用于并购。Bock宣称，巴斯夫“潜力巨大”，能够取得100亿欧元的并购贷款，将贷款总额加倍，并使运营利润翻番。据悉，投资顾问公司给出A3的信用评级，以及每股26%的收益都有助于巴斯夫拿下这笔贷款。

　　在完成阶段性的收购和出售之后，2008年，巴斯夫的业务结构将焕然一新，原有的业务将被整合为六个业务单元：化学品部门、塑料部门、功能性解决方案部门、特性产品部门、农业解决方案部门和石油天然气部门。