春兰的春天在哪里(2)

　　春兰的春天在哪里

　　在日前举行的2007年世界品牌大会上，春兰以超百亿元人民币的品牌价值再度上榜。但实际上，这个以空调起家的老牌企业正面临着有史以来最大的一个危机。

　　正如春兰集团董事局主席兼首席执行官陶建幸把春兰的发展描述成三个台阶那样：“第一台阶是家电，我们达到了但没放弃；第二台阶是商用车，我们尚未完全达到高峰；第三个台阶是新能源，我们现在已经开始准备了。” 现在看来，春兰正处于一个青黄不接的过渡阶段：新的营销策略还未崭露头角，新的亮点还未成熟，新的概念也尚未彰显它的潜力。

　　但是，作为一代中国人骄傲的品牌，我们更期待年后的春天，春兰不会让投资者们失望，在激烈的市场竞争中，能绽放出它郁郁的芬芳。

　　2005年春兰股份出现上市以来的首次亏损。为扭转春兰股份亏损现状，春兰在全国的营销模式第一次发生了重大改变：一级市场取消代理商，二、三级市场代理商与自办销售点并存。

　　2006年内春兰建成5000个自办售点，使春兰家电的销售基本覆盖全国所有的县(市)以及部分中心镇。此举将有助于春兰家电产品更多地进入县镇三、四级市场。

　　2007年9月再由空调销售方式由经销制改为代理制。

　　中南财经政法大学工商管理学院教授汤定娜：

　　春兰目前的亏损可能有多种原因，从连续两年的公报内容看，无疑与其近年来销售渠道体系和模式的变革有一定关系。空调这样的产品已经是成熟产品，企业面对的是竞争激烈、风云变化莫测的市场。

　　在这样的市场，渠道的重要性不言而喻。家电企业都会根据经营战略目标的不同和条件的改变以及市场的变化适时对渠道进行调整，希望打造持续的渠道优势。但是，与其他营销活动相比，渠道的设计和管理又是更具有战略意义，更具复杂性的营销活动。

　　这是因为，渠道优势的打造主要源于外部资源的整合与利用，企业每一项政策和措施的实施或调整都会涉及渠道合作伙伴的利益和前景，何况渠道的建立非一日之功，渠道政策的调整实际上是渠道关系的调整，每一次调整都会牵一发动全身，如果处理不好，会引起整个渠道的混乱。

　　此外，渠道是企业及其产品通向市场之路，从另一方面看，渠道也是市场认知企业及其产品的媒介之一，消费者通过渠道终端和维修网点获得信息、购买产品和服务，因此，任何渠道政策和策略的制定和改变除了要考虑渠道合作伙伴认可和适应性外，更需要考虑消费者的认可和适应性，否则对产品的销售和品牌声誉的维护都会产生不利影响。

　　渠道的变革同其他变革一样，也是一柄双刃剑，需要谨慎待之。企业应从自身的承受力和市场的接受程度两个方面来考虑和控制变革的方向、力度和频率，以确保变革的成功。