沃尔玛的中国效应(2)

　　“洗牌”运动

　　在娄底这样的三线城市，沃尔玛曾经有过的最短暂的职位大概是采购经理。建店之初，长沙沃尔玛采购办公室曾经派出过采购人员去查看一些商品价格，比如蔬菜。他们的发现是，娄底因为多山，蔬菜集中化种植程度低，全市连自由市场的小白菜都要卖到2元多。但后来，沃尔玛通过在长沙集中采购把小白菜的价格降到了1.2元。

　　类似的小事足以让那些追求规模化和合理布局跨国大零售商们感到鼓舞。在中国，消费者的食品开销有一半花在生鲜食品上，但这部分商品因为运输困难，口味差异和供应商本地化的问题，往往要在本地采购。这导致高效利用全国供应链变得十分困难，也是中国连锁零售店经营依然高度分散的原因之一。

　　而沃尔玛的通常做法是，找到最便宜的零售商，与之讨价还价，使其更便宜，然后吸引更多顾客。在这个过程中，那些与之建立了紧密联系并且能不断压低成本的供应商也会迅速成长。陈耀昌时代大力推出的“特惠”政策就是这个理念下的成果：他一上任，就在全国所有的沃尔玛购物广场和社区店推出1000多种比“平价”商品更低价的“特惠”商品。这种手法让顾客和沃尔玛都兴高采烈：一袋3.7元的干果通过“特惠”活动降到3.1元时，每天的销量至少能增加一倍。

　　但并不是所有的供应商都喜欢这个游戏。一位北方区的纺织品企业负责人哀叹，如果沃尔玛在中国达到200甚至300家店的规模，那么“它议价能力就很强，我跟它做得越多，越没有利润”。当初为了进入沃尔玛的渠道流通到全国，他们忍受了5%左右的微薄毛利率(行业内通常的毛利率是10%)，当沃尔玛的订单占到其产量的50%以上时，任何意外、沃尔玛在商场中进行的折扣活动或任何丢单(放弃定单)都使之面临利润全无的危险，再加上沃尔玛随时都在寻找更优良的替代者，企业发现自己完全陷入了困境。

　　在沃尔玛进行全国性扩张的同时，也开始给供应商“洗牌”。2007年，当中国原材料、劳动力等生产成本大幅上涨以及人民币持续升值时，沃尔玛依然坚持不提高订单价格的低价采购。那些无法在短时间内提高生产效率、降低成本的中小企业首先被残酷地淘汰了——中国的纺织品供应商对这个典型的困境可能体会尤深，因为沃尔玛已经找到了更物美价廉的下家。它全球采购中更多的纺织订单被从中国转移到了印度。在未来几年，沃尔玛从印度采购纺织品将占到采购总量的5%，即每年22亿美元左右。

　　“这次降价的要求特别明显和严格。”国内最大文具生产商之一的乐美的一位负责人说，他们销售额的10%来自沃尔玛。作为一家规模大、生产效率高的全国性企业，他们尚有与沃尔玛博弈和周旋的余地。但他们同样在为利润烦恼，“现在通过沃尔玛卖4000万的东西反而不如以前卖1000万的东西挣钱”。

　　与之合作多年的供应商们不得不在逐步适应沃尔玛新的运转规律：沃尔玛可能在某一天推出大幅折扣活动，因为折扣而损失的利润要由供应商分担；也偶尔会用一些理由提出甩货(已经出货却决定放弃)或者丢单(放弃订单)；它在人权问题、劳工问题、童工问题、美国商务部贸易壁垒新条款方面也很苛刻。“但为这些国际零售商供货的好处是，一旦你达到了其中一家的苛刻要求，只要能合理降低成本和安排好产能，就能打通其他人的通路。”

　　一位青岛的纺织品供应商就是这样的例子，它是国内纺织品出口100强之一，同时在为沃尔玛、宜家、凯玛特这样的全球大零售商供货，因为小心地控制着各大零售商采购所占比例(即使在美国，较大的公司也都在有意控制沃尔玛这样的大零售商对商品的采购量，不要超过30%的警戒线)和不断改良生产技术，工厂目前运转良好。因为生产的是窗帘、沙发套这样对手工制作和技术含量要求高的产品，他们一直是沃尔玛在国内为数不多的选择之一。“目前还没有任何订单从我这里被转移。”这家供应商的总经理说。

　　在陈耀昌看来，价格稍微下降，供应商固然会有损失，“但是因为销量大增，从长远看对它的利润和品牌来看都是有好处的，也能推动它为降低成本而不断创新。”不管怎么说，跟着沃尔玛前进的好处显而易见——你不但能通过它进入全球的几千家商店，而且，与许多零售商不同，沃尔玛并不乱收费，通常也愿意慷慨地与制造商交流信息。“不管别人怎样，我们想坚持下去，”在抱怨了一通沃尔玛把价格压得太低后，一位沃尔玛的供应商耸耸肩说：“现在，后来者要进入(沃尔玛)的门槛更高。”

　　鲜花与陷阱

　　沃尔玛扩张带来的更多商机在物流提供商领域。在上海郊外九亭镇伴亭路299号上海成协物流配送有限公司的配货场里，你可以找到任何一种在超市能买到的商品：方便面、洁厕灵、饼干、小家电、酒类……大大小小的货车从下午5点后开始陆续云集于此，它们要把成协物流从各个供应商那里收来的货趁着夜色送到零售商们在各地的门店里去。在成协物流的仓库中，各类货物都堆放在空地上，旁边标有标识：欧尚、大润发、家乐福、TESCO、沃尔玛、新一佳、百安居……这些竞争对手就这样奇妙地在一个物流服务提供商的中转仓库里相遇了。

　　成协物流几乎是中国超市物流发展的一个缩影：从为家乐福送货到5家门店起家，到现在每天要为遍布全国的700多家超市送货，从华东地区发展到全国的80多个网点，这个物流公司的命运完全和超市在中国的深入与兴盛程度联系在了一起。成协物流同时还有一个比较特别的生意，它是沃尔玛负责从各个供应商那里收货并送到总仓的主要物流服务提供商之一。

　　据美国商会估计，在中国，交通和分销成本占据了生产总成本的至少16%，而在许多发达国家，这一比例还不到4%。沃尔玛发现，自己在很大程度上担任了中国专业超市物流服务提供商的教练角色。“跟沃尔玛的合作的好处在于别的零售商是结果管理，它是过程管理。”成协物流总经理杨文华说。他的公司从2005年开始负责为其总仓送货，期间的经历不啻为一种管理再造。每个月，成协物流要交一系列的报表给沃尔玛，其中包括详细的成本、油料分析。一辆货车从广东到上海，其中经过江苏、浙江、上海的油是多少钱，沃尔玛都要求在报表中写明，以便它作成本分析。这是其他零售商根本不会涉及的细节管理，跟沃尔玛合作的结果是杨规范了自己整个公司的管理。因此，尽管沃尔玛的要求繁琐，又有“价格杀手”的名声在外，他们还是有10%的业务在为其服务。

　　现在，沃尔玛正在各个区域里寻找类似成协物流这样的帮助它运送和中转货物的专业第三方物流服务提供商，比如，那些建在市中心的店需要第三方物流公司在城市附近为他们提供一些临时或长期的周转仓库。陈耀昌说沃尔玛即将和一个第三方冷链物流公司合作，以降低运营成本。对成协这样的公司来说，当所有的大零售商在中国以每年30%左右的数量快速增长时，正是他们扩张业务的大好时机。

　　事实上，改善物流一直是沃尔玛节省成本里相当重要的一个环节，只是在中国，沃尔玛的做法和其他跨国零售商完全不同。在中国，除去沃尔玛外，几乎没有一家超市在使用物流总仓(配送中心)的战略。因为中国地域广阔，供应商分散，也没有家乐福这样头脑灵活的零售商们都责成供应商使用他们推荐的第三方物流公司送货到门店，唯独沃尔玛非要“多此一举”，让供应商把货送至自己在深圳和天津的总仓，再由配送中心送到各家门店。

　　这种做法究竟是好是坏，目前众说纷纭。沃尔玛一向以办事一板一眼著称，它始终坚持中国物流策略与其全球一致，考虑到两个国家在具体情况上差异很大，这种坚持现在让不少物流界的人称沃尔玛为“死心眼”。在美国，沃尔玛的配送中心一般覆盖100多家零售店，辐射半径为320公里。在中国，因为地域广阔，总仓数量少，就会出现江浙地区的货物被拉到深圳总仓后再运回上海，北京货物在天津空跑一圈后再拉回北京的的货物“倒流”现象，这反而违反了高效率和低成本的物流原则，增加了费用，被看作沃尔玛的成本劣势之一。以至于利丰物流，一个承揽了麦德龙大部分生意的第三方物流公司的负责人摇头叹息说：“他们(沃尔玛)完全不懂在中国的玩法。”

　　但无论如何，从理论上看，假如沃尔玛在中国的店面增至200家、300家，可供沃尔玛选择的送货方式中，中央配送体系仍是总费用少、管理容易、供应商方便的最优方案。因为中国的供应商多数集中于珠三角和长三角地区，沃尔玛目前正在浙江附近修建自己的第三个总仓，以求覆盖后者。它的物流部也不像传说中那么固执，会兼顾门店和供应商的需求，让一些区域供应商自己选择第三方物流服务商送货。

　　尽管如此，沃尔玛善于讨价还价的天性还是在所有领域里充分地显露出来。一个物流服务提供商抱怨说：“他们把价格压得比任何一家都低。”——就像所有沃尔玛提供的机会一样，它们看上去诱惑人，却总是充满 “陷阱”。