英国合作银行的营销重整

　　英国合作银行1872年诞生于曼切斯特，有着悠久的历史。上世纪八十年代后期，英国遭遇了二战以来最严重的经济衰退，合作银行在1990和1991年连续两年亏损。在上述背景下，合作银行的管理层针对现在和未来的竞争环境，开始设计全新的经营方针，并在新的管理举措出台之前加强银行的基础建设。

　　银联信分析：

　　1、制定营销重整方案

　　英国合作银行管理总监泰瑞•托马斯的话表达了管理层的意志，“我们准备好去制定大胆而积极的决策来提高我们的获利能力。但如果你打算大胆创新，就必须确保你所基于的事实是正确的。”

　　在泰瑞•托马斯的主持下，合作银行推出了营销重整方案(Sale And Business REengineering，SABRE)。

　　重整方案旨在提高成本利润率，改进向顾客提供的服务，并要求达到减少间接费用；重新设计业务处理程序，尤其是那些不增值的银行服务；评价产品的盈利能力；评价哪些客户可以带来利润；评价哪些部门可以盈利。

　　按照营销重整方案，合作银行推出了六项新型业务。为了配合新业务的开展，营销重整方案还设计了配套的管理新举措：①建立顾客服务中心，把原来各分支部门办理的个人银行业务归入中心管理；②建立地区性处理中心，集中处理公司银行业务；③把传统的责任会计制度改为以作业成本法为计量基础的管理制度。

　　2、推行作业成本计算法

　　作业成本计算法(Activity-Based Costing，简称ABC法)是将间接成本和辅助资源更准确地分配到作业、生产经营过程、产品、服务及顾客中去的一种成本计算方法。在作业成本法下，许多组织资源的使用并非用于构成产品的实物形态，而是用于为各种辅助作业活动提供一个宽泛合理的安排，以便能够为各类不同的顾客提供不同的产品和服务。

　　作业成本计算法的目的不是将共同成本分配到产品或服务中去，而是对用于各种作业的资源进行计量和定价。

　　作业成本法的第一个步骤是确认耗用企业辅助资源的所有作业，然后把辅助资源的费用追溯到对应的作业中，直到将企业的全部辅助资源费用都对应到相应的作业中为止。作业成本法的第二个步骤是通过为每一个作业确定一个成本驱动比例(或称为作业成本驱动率)，在一个期间所使用的作业成本驱动率是多重的。作业成本法扩展了用于归集成本的生产成本中心的职能，将其从集中反映责任中心的位置、组织机构，转变到集中反映由组织资源引致的实际作业。对于服务性企业，没有直接材料和易追溯的直接人工，几乎企业所有的作业都可视为辅助性的，如处理顾客关系、提高现有服务水平及为顾客提供新型服务等。

　　合作银行采用的作业成本法是一种能够把银行的经营费用分配给各种产品和顾客的成本计量方法，它能够让管理层一目了然地知道哪些产品是盈利的，哪些产品是亏损的。合作银行的作业成本管理制度具体包括：

　　(1)确定资源成本库，总资源成本，各类作业成本，作业总成本；

　　(2)确定各类作业驱动和驱动率：某一作业的驱动率=某一作业成本/驱动数量；

　　(3)确定各类产品(服务)的成本和成本总额；

　　(4)依据各类产品或服务的作业成本和成本加成率计算其盈利能力；

　　(5)评价产品或服务的盈利能力并进行决策。

　　成本计算表明，财务建议以及综合投资业务获利很少；银行的核心产品--个人流动账户业务亏损；可喜的是，三项VISA账户显示出较高的获利能力。金卡作为创造自由生活的信用卡，其利率比普通卡和特种卡要稍低一些。特种卡对顾客是有吸引力的，因为它提供特殊的优惠。

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