沃尔玛供销矛盾突出

　　记者：经销商的问题不是特别突出？

　　吕佳：作为广州人来讲，这里有很多人一直做贴牌工厂，可能存在这样的情况，但是他们的客户面对的不是本地的零售商，他们需要大量面对要出口到国外的大牌子，大量是贴牌。所以这一块儿我倒觉得这个东西在超市不是很典型的，就是你刚刚说这个经销商制度不是很典型。

　　现在零售业面临一个最大问题是产品质量把关问题，对于工厂的考察是至关重要的。对于经销商来讲，如果我们能够从国外进口的产品通常来讲是比较高端的，一个价钱比较贵，二是质量比较有保障，三是进出口商品每个国家把关会更严格一些，比内销的更严格，从这一点上来讲，企业的社会责任不是现在最重要的问题。零售业大量的去考察厂，还是出于对质量和食品安全这方面的担心。

　　记者：大型超市每天都要进出那么多的货，能够对每一种产品进行深入的检测吗？是不是每天都在走钢丝，每天都处于危险中。因为，任何一个产品一旦出现问题，只要有媒体曝光，还有消费者抗议等等，都会给零售企业造成非常被动的局面。怎样才能解决这个问题？

　　吕佳：现在流通企业都面临这样一个压力，我们也经常称之为危机，因为现在消费者也很精明，投诉也经常有，到媒体曝光。再加上政府对于质量和安全问题的意识越来越强，在没有消费者投诉的前提下，政府部门诸如工商，质监这些部门，还有卫生部门，食品卫生检验检疫所这样一些部门，可以说他们也是时不时的会来查。所以我想第一个是首先是大环境造成了大家对于这个问题都很关注，也很重视，这是第一。

　　第二就是如何把这些事情做得更好，现在许多零售终端很多的大超市，尤其是比较有责任的大卖场会关注这些事情。我们最常见也是最行之有效，也是最长远的一个手段来讲就是大量培训。这个大量培训有针对几种人，第一就是中国，除了大量的大牌子制造商名下大量存在的中小企业，甚至于没有企业的小农户、手工作坊或者家庭作坊。我们会通过跟政府部门合作，通过我们自己的力量，组织专业人员，对他们进行质量、安全、操作、生产等方面的培训。

　　记者：这样的培训是如何进行的？一期有多少人？有多久？

　　吕佳：全国有不同的业务，我们每个地方都会做。南方的广东华南区有四个小的采购中心，每个采购中心一般会有三百到六百的供应商参加培训。很多时候这些培训也是分不同的主题。现在来讲更多是针对食品安全，包括生鲜也包括我们所谓的杂货。

　　另外针对自己本身员工培训，因为货品到超市以后，虽然是最后一个环节，其实我们自己会从早上五点半开始收新鲜青菜，一直到熟菜，肉类这些东西慢慢的在开店之前收货，我们自己的员工要进行检测，在店里面我们配备农药残留检测机器，还可以检查猪肉注水情况。像豆制品、药白菜还有甲醛，基本的检测在店里用仪器进行检测，我们自己也要相关的前线员工懂得这些方面的专业知识和技能，我们会培训他们。

　　除了对食品检测以外，还有对于一些基本商业知识，比如现在对于食品国家出台很多政策法规。包括超市购物环境的标准，仓库要保持在多少度，冷柜的温度和热电温度，国家都有一个很明晰的规定。你作为超市员工一定要知道。不是说你今天知道明天就忘记了，你必须得非常清楚，天天在执行，所以这些东西对超市员工也是有一个培训的。

　　我觉得我们的培训是做得非常好的。应该说对于食品安全和质量这一块的培训几乎每天都在进行，针对不同的类别和不同层次的员工，因为你做部门主管，你管整个食品类和仅仅只是管一个蔬菜类，这一种我们两个人的培训是不一样的。如果我仅仅只是管水果，而你要管所有的食品，我们的培训是不一样的。但这个培训是天天在做的。

　　记者：除了培训以外，贵公司还做了哪些贡献？

　　吕佳：关于食品质量安全，我们还在做的一件事情，就是成立一个公益性的组织，叫“食品安全基金会”，基金会的钱完全是由我们集团投入，这是一个纯粹为了提高食品质量安全而成立的公益性组织。

　　这个基金会第一项的职能是主要设计培训课程；第二项职能是在内部、外部建立起这样的一个培训体系；第三他们还做了一件非常有贡献的事情，这个也是在欧洲很先进的一种做法，就是叫做农产品可追溯体系——他会建立一整套档案，例如一个苹果，现在在超市里卖，可以追溯到从播种，到哪个农户家里生产，生长期施了哪些肥料，有没有虫害等等，一直到他从树上面摘下来之后经过哪个果品批发公司最终来到我们货架，哪一天收的货的整个过程。我们这个体系叫做从餐桌到农田，从刀叉到草叉，又从农田到餐桌从草叉到刀叉的农产品可追溯体系。这主要针对现在我们很多食品安全非常成问题时所做的一个事情，这样我们能够比较清楚的把握产品质量。

　　前一段时间媒体报道，说广州市主管商业的副市长现在也有这么一条政策出来，就是说现在超市要帮所有的产品建立电子档案，等于说会有一个机器。把产品在机器过一下就能够查到这个产品的档案。这个东西应该说是可以帮助消费者从最后流通环节上和渠道上追溯到生产上。可以帮助整个质量更好的把关。

　　记者：贵公司的这个体系是怎么建立的？一个采购员每天要面对数量众多的小贩或者农户，而农户本身是单家独户的小农生产，怎样建立这个农产品可追溯体系？

　　吕佳：现在当然不是说在每一棵蔬菜，每一个品类上面都已经建立了可追溯体系。只能说我们在推广这样一个做法，这个最重要怎么做？首先就是我们相关的采购团队也好还是质量方面的专业同事也好，他们在确定供应商上就得要有讲究，等于原先做生意是坐这里等人家找我们，现在是我们找他们了。

　　记者：在采购部的框架下，采购是怎样进行的？贵公司要对供应商进行全面考核？

　　吕佳：对。我们的中国采购团队一直在扩大，而且也一直从中央开始慢慢地方化，我们华南区有四个大的采购中心，分别位于广州、深圳、福州、昆明，这四个采购中心人员配备很充足，广州有七八十个采购员，在福建有四十个采购员，他们只负责本地产品的采购。像小品牌和杂货、食品这样一种东西，一般由地区性的采购中心进行，基本各个城市都能够实现100%本地化的采购。

　　而上海是我们在中国的总部所在地，他们负责一些以国家为单位的大品牌的采购，像美的、宝洁这样大品牌的集中采购，你在广州看到的全国性产品，就是大的品牌，都是上海采购的。

　　总部采购的那些大牌子，通常各个方面的QC系统很严谨，如果是宝洁公司出什么事情，他比我们还紧张。现在最关键的问题可能在于没有明晰规范的小牌子，或者完全是本地小作坊里面出来的东西质量无法保证。像这种情况，从采购、培训和质量控制，都由我们的地方采购中心来完成。

　　目前我们在全国成立了十五个小的区域采购中心，像华南区就有四个小的区域采购中心，它的成立事实上是在2006年年底才完成，目的就是把商品的定位工作做得更细致。在此之前就是北京、上海、广州和成都四个大的区域采购中心负责。

　　为什么要这样做呢？我们是大的零售商，以前我们坐在这里等供应商来找我们。现在这些人员会更加多的做市场调查，要了解哪些货适应哪些市场，要对市场进行细分，更好对产品的质量进行把关。

　　记者：食品安全基金会和采购中心怎么协调呢？

　　吕佳：我们全国有一个质量部，食品安全基金会和本地的一个采购中心。这三个团队有一些共通性，他们会组织对供应商进行考察的活动，不是一次两次，也不是光看供货商拿来的样品，而是要按照可追溯体系的要求去考察供货商的采购环节。

　　供货商第一步需要给我们相关的合格资质，这针对不同品类有不同的要求，需要提供不同的资质证明。第二步，他们还会去这些工厂进行检查，还会针对市场进行一些调查。比如我现在要决定卖一种苹果，我可能不知道，原来在广州可能卖红苹果大家喜欢，现在这个苹果长的是青色，不知道广州人会不会喜欢，会不会还觉得不错，就要先进行一轮调查。所以现在很多超市采购环节已经不单指很传统的很纯粹的进货，采购人员还负责要保证这个产品受市场欢迎。

　　从这个方面来讲，从上到下，管理层对食品安全的问题是非常重视的。

　　今年年初我们的中国新总裁上任，他在北京有一个大的新闻发布会，宣布他的到任。当时他也讲了他任内重要的工作之一就是解决食品安全问题，现在来讲，不管在投入也好还是重视程度也好，还是在实际具体工作的实施上面也好，对这个质量和安全问题，是我们中国公司很大的话题。可以说是工作的重点。

　　记者：什么时候发现需要这个可追溯体系？

　　吕佳：我们在中国的第一次可追诉体系的培训和研讨是在2004年。从那个时候开始，中国开始发展这个可追诉体系。这个东西首先不是我们中国公司发明的，因为欧洲很早就有人在用，这是对农产品质量把关的一个很好的做法。但这个做法在我们进入中国时为什么没有进入，原因可能是中国跟欧洲不大一样，很多事情没有那么容易，供应商也比欧洲的要多，而当时食品安全问题在中国也不是很明显。

　　记者：您能给我介绍一下产生这个可追溯体系的背景吗？

　　吕佳：这是很久以前的事情，农产品可追溯体系的出现，首先是因为我们的食品安全基金会的成立，当时的总裁，也是刚刚卸任的总裁，同时也是我们的食品安全基金会主席。当时中国的食品安全问题开始被媒体曝光，特别是第一次出现苏丹红事件后，第一个是亨氏，接下来麦当劳、肯德基、卡夫、高露洁、雀巢等一大批外资企业被媒体曝光，政府也非常紧张。当时中国从政府到消费者，整个宏观大环境都开始关注食品安全问题。那时食品安全问题被空前聚焦，这是大环境。

　　在这种情况下，超市也感受到了空前的压力，我们在长期关注食品安全的情况下建立了农产品可追溯体系，在欧洲取得非常好的效果。第一次在中国宣传农产品可追溯体系时，我们请了欧洲这些方面的专家，还有法国的前农业部长来中国布道、传授经验，告诉中国这个体系的好处，讲这些东西当时怎么操作，我们要的经验是怎么样的。

　　记者：既然2004年建立了这么一个农产品可追溯体系，但2006年为什么又出现媒体曝光的“带鱼生蛆”的事件？甚至标签上也把2006年打成了2007年。这让大家不知道这个东西到底是什么时候生产的，大家心里没有安全感。

　　吕佳：可追溯体系应该说在我们推动整个食品安全把关和控制环节当中一个很重要的，也是一个很先进的方法和措施。但是这个东西，首先任何一项新的技术也好还是一个安全的工具也好，它在中国的普及都不是说那么快的，更何况我们只是一间超市，你知道中国多少间零售企业吗？

　　我现在不说本土的，能够有一些外资背景的，在商务部网站统计的就已经有二百多家了，我们是其中一个巨头，但你知道我们只占多少市场份额吗？整体来讲在这个环境底下，我们不是唯一的一只手。食品安全问题首先是从生产环节到流通环节，到政府监管部门几方面的综合性的工作，既不只是他的工作，也不只是你的工作，也不只是我的工作，是需要大家一起来工作的。

　　记者：很多记者肯定希望贵公司和沃尔玛这样在中国是最有影响力的企业能够做得更好，因为这些企业做好了，能够带动整个行业的规范，那整个社会就能够朝好的方向发展，所以才对这样的企业比较关注。

　　吕佳：有一个方向媒体也是挺同情的，许多媒体记者也知道我会经常面对这一些负面的报道或危机，其实有些时候有许多事情，就像我们的手都有细菌，你的手，我的手，干的手都是的，平时我们并没有感觉。但把手放在显微镜底下看时，你就会看得很清楚，甚至可以很确切的说这只手细菌有多少。有些记者这样跟我说：“谁让你们是眼球企业，谁让你大呀。”之所以被关注，如果真不那么自大的说，我们已经在食品卫生安全上，在整个行业来讲，可以说是非常先进也非常严格的公司。虽然整个业态也像我们在中国的这样一个状况，但因为那些超市小，同样事情可能发生在他们那里就没有受到过这样的关注。

　　我们觉得媒体监督很重要。供货商、超市、政府和媒体四个方面的共同努力才会使全社会对食品安全的做法更加严格。但有些时候很多问题会揭出来。2005年之前，食品安全问题没有大规模在社会上爆发，你觉得当时我们社会的食品就全部安全吗？不是今天说了就更加严重了，只是说整个事件被曝露出来后能够有更好解决办法。因为原先都不说，大家都不知道。可能有一些企业在生产环节更差，我们都不知道，大家也都没有曝光这些东西。在整个食品卫生安全中间，这四个环节都起着很关键的作用，尤其对于前面两个环节，改进他们的运作、生产、流通，应该说是更加好，这是显而易见的。

　　今天来回头看的时候，2007年肯定比1995年做得更好。我想这个食品安全的东西是个很大的话题，也不是一间两间公司去面临的问题。不过在我们新总裁上任之后，这更不是一个问题，他已经做到很完美了，他说这个是他上任后要做的重要事情。因为存在这个问题，而这个问题绝对不是我们一家两家公司存在的，才成为要改进的地方。这个东西现在已经在跨出一大步了，应该说从去年下半年之后，食品安全卫生危机应该来讲比去年少很多。

　　记者：供货商给贵公司供货，价格由谁来定？

　　吕佳：一般由供货商自己来定。我要把东西卖给你首先我说多少钱，你不愿意买才压我的价。采购环节跟我们自己买东西一样流程，这中间有个谈判过程，不是说谁来定，你自己去外面买东西肯定由卖方定价，不能由买方定价，买方只能砍价。

　　记者：有一些在全国采购的商品，供货商提供的价格贵公司认为太高，就开始砍价，最后大家谈成了价钱。在这个谈价过程中，谁说话更有决定作用？谁最后做决定？

　　吕佳：不管全国还是本地商品都是一样。双方你买我卖，你卖我买，是双向选择，这个价格不存在由谁来定的问题。也不存在谁更强势一些。举个例子，我是宝洁，哪个商场敢缺我的货。如果消费者去一个商店里面买不到飘柔、潘婷会做何感想，作为零售商敢缺他的货吗？如果你是第一年生产这个东西，我不认识你，不知道你怎么样，一年你可能只生产十包八包，这时候我说我得看，要去你厂里面考察，要这样，要那样，看当地政府对你怎么样的，这时候我们可能会更强势一些。这个东西没有绝对规则，这里面可以总结出一个规律，规律是什么？中国的生产商首先要做好自己的品牌。要做好自己的产品，这是核心竞争力。宝洁也不是因为是一个美国公司才对他这样子，不是这样的。他在市场上受欢迎，别人就指明买潘婷，你能怎样？

　　记者：我看有一些贵公司或者沃尔玛内部的人写文章称，称超市卖这些大品牌，实际上不赚钱，更多是要贴钱。

　　吕佳：要根据货品，一支洗发水的利润，宝洁和海尔是完全不一样的东西，也没法比，所以不存在一个大品牌平均利润点明确到多少，小品牌到多少，不是这样子的。

　　记者：每一年能够成为贵公司长期战略合作伙伴的供货商有多少？占多大比例？

　　吕佳：我们在全国范围内长期来讲有一批供应商，每个小的区域采购中心大约可能会维持六百到一千的供应商。但这里面哪些人是维持了十年八年的，这个数字我还真没有。

　　记者：这样的数字会向媒体提供吗？

　　吕佳：这个第一有难度，我们采购人员换得也很快。

　　记者：但应当有一个档案记录。

　　吕佳：如果要做这个工作是一项非常繁杂工作，不存在说通过电脑输入这个人名字就知道它跟我们建立了多长时间的联系。不是像你们想象的那么简单。虽然我们供货系统是个很先进的软件，但采用这个软件之前是没有的。

　　记者：以前应该有适合以前的记录。

　　吕佳：谁会做这个统计工作呢？我是不可能去做的。换句话来讲你负责蔬菜他负责肉类，如果有一百个采购员的话，我要找一百个人，单品门类来讲至少有五十多个类，可能一类有几个人负责，至少要在一个类里面找一个人负责统计，这个工作量有多大，有可能你要这样做也许能够找到，但是没有人会去做这个统计。对于我来讲这也太不现实。而且中国很多生产商，你问一下它的平均寿命多长。应该来讲，这个数字很有价值，但这工作几乎没有办法去开展。

　　记者：贵公司全国采购的货品，供货商怎么供货呢，是他们向各个店直接供货还是送到统一的配送中心，再由配送中心向各个门店供货？

　　吕佳：我们和沃尔玛体系不大一样，沃尔玛强在统一配送。从美国那个系统开始在物流这一套系统上面很强，因为沃尔玛是中央集权很强的公司。相对来讲我们是比较灵活的公司，因为很多东西从它本身来讲，每个地方的特色产品不一样，当地市场的消化也不一样，可以讲我们基本上在不同区域策略不一样。配送也是这样一个原理，我们没有所谓统一的配送中心，没有这个仓库。