复制华润雪花 第四大啤企金星集团突击改制

　　郑州、上海报道 本报记者 龙丽 杨颢

　　金星啤酒CEO一职终于结束长达半年的空缺状态。

　　2008年1月9日上午，原华润雪花市场总监侯孝海出现在郑州，这天他刚刚拥有了一个新的身份——国内第四大啤酒企业金星集团CEO。

　　“侯孝海来了，分担了我绝大部分工作，我可以全心全意推进公司改制。”金星啤酒集团董事长张铁山说。据了解，金星啤酒早在几年前就开始筹备改制，但一直进展缓慢，没有下文。

　　张铁山表态，改制完成后，金星将先引入战略投资者，再在3年后在国内上市。

　　冲刺改制

　　改制一直令金星啤酒头疼。

　　在中国啤酒业每年发展速度超过10%的今天，集体所有制的身份却成为限制金星发展的桎梏。

　　“最明显的例子就是几次引入外资都失败了。”金星啤酒一位内部人士感叹。

　　据了解，为了引入资金和国际化管理经验，金星啤酒早在2003年就开始与AB接洽。

　　据记者了解，这次谈判的失败虽与当时AB将大量精力投入到与南非啤酒巨头SAB竞购哈尔滨啤酒中有关，但金星特殊的股权结构也是谈判难以成功的重要因素。虽然事隔两年后，双方曾再启谈判，不过最后仍因相同原因而没有结果。

　　除了AB，金星还与日本麒麟啤酒公司进行过合资谈判。但结局也不成功。

　　对此，金星啤酒集团副总经理李京也表示，在合资过程中，机制已经妨碍了金星的工作。

　　“我现在最主要的工作就是抓改制。”张铁山说。据他透露，自2007年起，金星将改制作为一大要务，迅速提上日程。尤其是2007年10月以后，郑州当地发改委、审计部门、司法局等机构已经派人组成专门改制小组进驻金星。

　　据了解，集体所有制的金星啤酒产权不够明晰，其改制难以推进的一个重要因素是利益分配方案迟迟不能出台。

　　此前，金星啤酒一位高管表示，改制要把企业资产最大化给管理层和职工。更有人推测金星改制将采取管理层、员工以及此前属于乡镇企业的村民集体持股的模式。

　　对此，张铁山透露，改制后，金星管理层将成为金星大股东，占股75%。至于剩下的25%股份将由金星中层管理者和职工分摊。

　　“现在股改的很多工作都做得差不多了，我们最快3月份就可以完成股改，最慢5月份也可以完成。”张铁山说。

　　“引资和上市我们都会逐步推进。”张铁山说。他表示，改制完成后，金星将在华润雪花、英博、AB三家企业中选择战略投资者。

　　这三家啤酒企业在中国啤酒业近年的并购史上堪称风云企业。其中，华润雪花以并购起家，短短几年内，由东北一家区域小厂迅速发展为中国最大的啤酒企业；作为世界上最大的啤酒巨头，英博通过并购、合资，在中国7个省份拥有近30个生产基地，其尤以天价收购福建雪津啤酒而备受关注；先后收购青啤和哈尔滨啤酒的AB更欲在中国啤酒业上下通吃。

　　虽然张铁山表示与上述三大巨头的谈判还没开始，不过业内人士推测，三者之中希望最大的应该是AB。这个推测主要源于AB与金星之间长达数年的两次谈判。

　　对此，将金星啤酒一手发展起来的张铁山表示，引入外资主要考虑资金、国际管理经验等方面。“我们不考虑风险投资，只考虑业内巨头，我们也不会转让控股权。”张铁山坚定的说。

　　对于金星的融资计划，引入外资巨头只是开始。据张铁山透露，引入外资后，金星将推进A股上市计划，拟融资10亿人民币。

　　拯救大兵？

　　2007年8月前任CEO王智离职之后，金星副总经理李京就对本报记者表示，“金星走到现在，需要的是国际化视野的、真正有资本运作经验的、强大营销能力的总经理以及人才。”

　　金星从1998年至今，已经在全国10个省份建立了16家分公司，开始转向进入中高端市场。此前，河南一直是全国有名的啤酒低价区。而2004年前，金星省外各分公司的选址也均为经济欠发达的县城或中小城市。

　　2006年，在全国性布局进入攻坚的同时，金星的全国性品牌战略也全面开启。承担这一使命的，正是金星目前全力打造的全国性品牌——“新一代”。

　　2007年3月，金星聘请黄健翔代言金星新一代形象人，并成为金星中高端产品营销的着力点。不过，也有当地媒体报道称，由于营销渠道等方面缺乏配合，“新一代”仍面临品牌定位的困境。

　　金星方面也承认，金星“品牌大一统”的目标，两年前推到前台并被列为近年工作的“重中之重”，但作为庞大的整合改造工程，它的施展始终不温不火。李京对记者表示，目前金星在10个省的工厂均面临各自为战的状况。

　　侯孝海选择了在这个时候“空降”金星，他能否成为金星的“拯救大兵”？

　　金星方面认为，侯孝海正是一个在整合品牌上有丰富经验的人选。而金星和雪花也是两家极为相似的企业。首先，金星和华润雪花在2006年前奉行的均是区域强势品牌纵深发展的战略。雪花是从东北起步，由先前的区域品牌滚动成现在的全国性品牌。而金星的大本营在河南，1998年面向全国迈步扩张，2004年启动全国品牌战略，成为中国啤酒第二阵营的领军者。

　　其次，金星和华润雪花皆以快速扩张著称业界，金星10个省16个子公司的全国布局，与华润雪花全国30多个子公司的布点，都遵循同样的规则：连横合纵，互为犄角，借势呼应。

　　而侯孝海即是华润雪花完成“品牌大一统”的策划者和操盘手。

　　2004年，侯建议并主持华润啤酒改名为华润雪花啤酒，将企业名称与全国品牌名称实现一统。提出并完善“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的品牌组合策略。侯孝海把一个全国性品牌和多个地方小品牌共存的“1+n“模式逐渐转变为一个全国性品牌和一个区域强势品牌长时间内共存的“1+1“模式。

　　侯孝海对记者总结了金星目前面临的三大问题:第一是整合，包括在品牌、销售、产品质量、财务、人力资源等方面建立强大的统一管理体系；第二是产品结构有待改善；第三是品牌提升的问题。

　　“已经为自己在金星定下了六大目标，首先就是带领团队，统一管理体系的提高，带动整合能力的提升。目标还包括实现每年销售的持续增长，产品结构进一步提升，使金星成为一个一流的啤酒品牌，同时建立起独特的销售管理模式以及强大的管理团队。”侯表示。

　　而侯孝海的到来，无疑也将加快金星改制、引资以及未来上市的步伐。

　　李京称，金星选择侯孝海的另一个原因是其资本运作的能力。此前金星与AB、麒麟均有接触，但时至今日，与外资的联姻始终没有结果。

　　“引进战略投资伙伴是金星做大做强中必需的，我会尽快推动这项工作的开展。”侯孝海说。