海信科龙 来啦

　　广东 2008-01-08(中国商业电讯)－－2007年11月20日，海信完成收购科龙26.43%的股权过户手续将满一周年之际，海信科龙的资产重组方案获得了董事会批准。

　　仅仅几个月之前，7月26日，ST科龙（000921）的H股简称由“广东科龙”正式变更为“海信科龙”。这在当时已经释放出来某种信号，让敏感的人们越来越清晰的感受到，中国白色家电领域的一场嬗变正在加速。

　　海信，科龙，这两个中国著名家电品牌在2005年7月开始联姻，伴随资产注入的进程，“海信科龙”正在由两个个体彻底融为一个整体。

　　也许铜、铝、塑料供应商是最先感受“海科系”整体性的一群人，因为他们已无法把海信、海信科龙黑白家电业务的采购作为不同的客户对待，这是一个“共进退”的整体。

　　股票分析师是另一群先知者。尽管海信空调、冰箱业务置入ST科龙的最后承诺日是明年3月底，但他们早在去年的研究报告中，已经把海信、科龙的空调、冰箱业务视为一个整体，市场份额归属为“海信科龙”。

　　海信科龙白电巨头走来了，海尔、格力、美的等传统以白色家电立足并发展的企业正密切关注着。

　　白电新二极 崛起！

　　两年，700多个日子，都能干些什么？

　　2007年12月12日，海信科龙宣布以5800万元引进世界顶级冰箱技术，他们以自己的方式来庆祝股权过户手续一周年。业界分析认为，这反映了海信科龙在全方位持续好转后，打造产品核心竞争力的决心和用意，一贯低调的作风已掩饰不住其欲成就白电巨擎的雄心壮志。

　　南北两个中国著名家电企业融合在一起，海信科龙旗下的白电业务有：海信冰箱、海信空调、科龙空调、容声冰箱、冷柜等。作为著名的多媒体与白色家电产品制造商，海信拥有海信电器和科龙电器两家上市公司，分别在沪、深、港三地证券交易所上市，也是国内唯一一家同时拥有三个“中国驰名商标”的企业集团。

　　经过企业收购、被收购的人都知道，收购后的企业整合难度极大。世界知名管理咨询公司麦肯锡的有关调查表明，在美国，以股东财产增值为衡量标准，只有23%的并购是成功的。

　　然而，海信人成功了。

　　中怡康公司零售监测数据显示，在中国国内冰箱市场上，2007年1－10月，海信、容声两个品牌的冰箱以13.54%的市场份额，紧随海尔之后，稳居国产品牌二强之位，高于第三名2.03个百分点。在冰箱最畅销容积段180-210升当中，海信、容声冰箱以7.58%的零售量份额和6.68%零售额份额，稳居首位。

　　2007年1—10月，海信、科龙两个品牌空调以10.11%的零售量份额和9.25%的零售额份额分别位居行业第四，比第五名的相关份额高出4%和4.17%。

　　空调、冰箱无疑是白电行业的主体，如果把空调冰箱的总容量视同白电行业的整体，海信科龙的白电市场规模已经达到与海尔并称是行业的前两强。

　　今天，再将海信科龙置于竞争激烈的中国市场上看，它们不再是“问题公司”，而是一个不容白电行业前几名的企业所忽视的“第二极”。

　　市场份额显然是硬道理。当把两套研发、采购、销售整合起来后，海信科龙的规模优势将得到更充分体现。“把研发力量整合起来，不是省下多少钱的概念，而是提高效益的概念，”海信科龙副董事长杨云铎说，“特别是市场系统，如果海信、科龙各自建立一套，就会侵蚀掉利润的5、6个点（5-6%）。”

　　海信空调、海信冰箱、科龙空调、容声冰箱、海信洗衣机，五个指头各有长短，缩在一起就成为一只有力的拳头。现在，这只拳头希望在2008年说话。

　　起于青萍之末 变局！

　　要在当下白电领域说话，望海尔、格力、美的项背，撼其何易。

　　然，风起于青萍之末，海信人看待白电业的市场变局时，有黑电领域的经验。2000年，海信仅是电视领域的小弟，市场占有率居第6、7名。至2004年，经多年蓄势，恰平板之机，海信获得了一举突破。至2006年末，海信不仅取得电视机内销市场零售额第一的地位，还自那时起，把平板电视市场占有率第一的宝座一直保持到现在。

　　回顾2004、2005两年，正是中国彩电企业多事之秋：长虹来回更迭主帅，遭遇海外巨额亏损；TCL高层失和，兵陷海外收购；创维创始人遭牢狱之讼；康佳因股权过于分散而缺少主心骨……“海信正是抓住行业伙伴遭遇困难的时刻，把市场接了过来。”

　　那么，2008年，海信科龙是否也恰逢行业伙伴调整时机？

　　同行最了解同行。2001年8月，美的电器筹备上马冰箱业务，一个重要的动力不容忽视，那就是美的已经预见到科龙再运行下去，会让出不少市场。当时，科龙电器旗下的容声冰箱处行业占有率第二。事情正如美的所预见的那样，2001年年末，科龙易手给顾雏军。

　　鏖战在同一个战场上，对手们都知彼知己。依据企业的运行周期，大约在5-8年之间就会遭遇内部调整。

　　2008年，白电传统前三强都要面临调整。

　　海尔，将在明年面临总裁退休换班时刻；今年6月底，美的集团传出欲整合旗下十个产业销售平台的消息。

　　“一个大企业，总裁换班意味着什么，大家很清楚；把十个产业的销售平台整合到一起，只有经历过的人才知道难度有多大。”一位家电业资深观察人士说。

　　格力电器一季度对外公布公告，大股东格力集团拟向重要经销商转让10%的股权，以资本纽带实现与经销商的战略合作，降低高负债运营风险。这一举措充分表明，格力的销售渠道策略依旧，在这样的销售商业模式下，利益双方的冲突仍未解决。

　　格力曾计划向基金和经销商定向增发，募集9.6亿元资金，扩产压缩机和新增产能，但遭到否决。中金公司家电分析师认为，这将导致格力长期拘泥于高负债运营模式，令库存继续居高，财务结构难以优化。

　　一个产业，如果几个企业同时发生动荡，那么市场份额就会属于不动荡的企业。在海信科龙看来，两年前科龙电器在动荡时让出去的市场，被格力、美的捡去，又都会在2008年还回来。市场是公平的。

　　海信科龙崛起白电 凭什么？

　　在家电市场上拼杀多年，吃了无数苦头后，海信科龙副总裁杨云铎认为，企业要取得成功，有四种能力必须同时具备：品牌、技术、管理和企业文化，以及强有力的传播推广销售能力。

　　“品牌，海信科龙具备；技术层面，无论是海信还是科龙都在业内属于专心技术的企业，我们也具备，”杨云铎说，“海信接手科龙后，8个月的时间让科龙运行正常，到现在已差不多恢复到其最好阶段，内部的文化整合也已经结束。”

　　2006年9月1日，科龙对外发布了新的公司LOGO。与老LOGO相比，新LOGO中，代表了“科技”、“精神”、“活力”、“进取”、“文化”和“人才”的海信橙色点移入科龙的标志，替代科龙红色的一笔，形成了目前具有海信橙色基因的新标志。

　　海信希望科龙的VI系统带有更多海信基因，在形式和内容上和母品牌有更大的关联度。这种创新基因既是与科龙的创新文化相互融合，也能形成一个更新的内涵。新的标志给人更加沉稳的感觉，而稳健、高效恰恰是海信稳健经营的内涵之一。

　　事实表明，从海信进入科龙以来，包括董事长汤业国在内的所有海信派往科龙的干部、员工目前已经适应了科龙的工作环境，而科龙的干部、员工也逐渐适应了海信带来的管理变革和文化。汤业国表示，科龙、海信虽然原来各居南北两地，但很多方面有共同的文化基础。比如两者都非常重视人才、产品和技术创新。有了这些基础，加上相互之间不断进行沟通、调整和适应，自然而然就会趋向求同存异，最终融为一体。

　　与科龙历届大股东相比，海信是一家真正懂经营管理的企业，除了资金实力雄厚，最突出的优势是诚信、稳健经营；海信擅长稳健财务管理、通过加速内部资金周转提高资金运作的效率，把企业财务风险降到最低，正是科龙的发展所急需和必要的。以稳健经营为特色的海信文化基因的注入，为海信科龙的复苏和发展，获得源源不断的动力。

　　截止到一年前，中国空调品牌数量由2005 年的69 个缩减到52个，市场占有率低于0.01%的空调品牌就有18 个。由于原材料价格的上涨不能很好传递到终端产品上，产业集中度又一次提高，布局全国市场的空调企业，其盈亏规模从2005年的200万台上移到400万台。

　　于此同时，冰箱产业遇城市购买升级与农村购买力释放的时机，冰箱业的国际产业转移至中国，亦是其经历的全球产业背景，内外需求双旺，拥有全球70%冰箱产能的中国白电产业拥有议价权。

　　纵观国际、国内白色家电产业发展趋势，结合国内竞争对手的动态变化，海信科龙认定2008年，将会成为一个能量爆发的时点，路已经铺好了。

　　一场收购 漂亮？

　　2005年7月以前，海信是黑电品牌，科龙是白电品牌。2年前的那场收购让两者充分融合，形成中国乃至世界家电业中的新“大鳄”，当前的数据证明，今天的海信科龙“1+1＞2”。

　　继2006年公司扭亏为盈后，2007年，公司前三季度的销售额已经超过2006年全年的总销售额，预计2007年全年销售额将超过历史最高水平，预计2007年全年净利润比2006年同期增长300%以上；与销售规模持续增长相比，公司对银行、供应商的负债却大幅度减少，经营质量显著提高。根据中怡康公司对全国260多个重点城市的监测数据显示，今年容声冰箱、科龙空调的零售量、零售额分别比去年同期均有大幅度增长，产销量均已达历史同期最好水平。

　　“在科龙目前现实的经营规模状态下，对长期闲置资产的处理，既可以减少企业成本、减少费用，又可以回收资金，来偿还银行贷款，优化资产结构，对目前的科龙来说，这是一举多得的事情。”日前，海信科龙电器董事长汤业国在接受记者采访时，对此前备受猜疑的海信科龙处理土地、房屋等做法做出回应。

　　“因为历史原因，到2005年9月时，科龙流动负债总额高达60多亿元，其中包括23亿的银行贷款和24亿元的供应商欠款。” 汤业国介绍到。

　　海信收购重组科龙，不仅创下迄今中国家电业并购金额之最，其拯救科龙的创新手法也获得政府特准。其后，四川长虹收购美菱电器“先运营再走程序”的运作轨迹完全依照海信科龙整合先辙。

　　在中信证券家电分析师胡雅丽看来，收购兼并将是未来家电行业资本运作的主题，而海信收购科龙就是其中最著名的案例。在业界，类似科龙电器这样的收购机会十分难得，但是这次“黑跨白”的天赐良机，被海信巧妙地“捕捉”到了。

　　最近5年，“黑浸白，白浸黑”是中国黑白家电巨头寻求相关多元化的共同选择。但是迄今为止，最成功的案例莫过于海信收购科龙。

　　环顾中国黑电巨头的“涉白”之路，TCL的白电业务已渐渐趋于沉默；四川长虹通过收购美菱电器，成功踏入冰箱领域，但由于美菱电器的体量不足，因此“长虹冰箱+美菱冰箱”之后，也未能在白电领域进入第一梯队；创维的白电业务几乎是零，康佳则不碰白电。

　　只有做横向对比，才能准确评价这场中国最大家电收购案。