王宗南：国企航母舵手再探整合航向

　　早报记者 王诚诚

　　1955年出生，曾担任上海市黄浦区商委主任、黄浦区副区长。

　　1995年，弃政从商，用一年的时间把联华超市前5年的亏损全部填平，并实现赢利。

　　1999年，联华超市取代上海第一百货，跃居中国零售业第一名。

　　2003年4月，上海四大国资商业集团上海一百、华联集团、友谊集团、物资集团组建成中国最大的商贸流通集团———上海百联集团，王宗南任总裁。

　　2006年至今，任光明食品(集团)有限公司董事长兼党委书记。

　　威严冷峻、波澜不惊，身着一袭深色西装，戴着宽大黑框眼镜的王宗南总是来去匆匆，留下疾行的背影。

　　而立之年担任黄浦区副区长，两次“临危受命”操刀上海大型国企重组整合，成功使联华超市扭亏为盈并打造上市———光明食品(集团)有限公司董事长王宗南正面临新的高度———探索大型国有企业整合的新航向。

　　“在中国，我们是主场作战，没有理由怯场。”王宗南认为，外资巨头并不拥有理所当然的优势，作为国际产业链一部分的中国市场，将为全球企业重新排序。

　　2006年上任光明集团董事长伊始，王宗南便把美国作家拉里博西迪、拉姆查兰合著的《转型》作为必读书目之一，在集团上上下下推广。

　　这本书开篇写道：全球产业整合加速，大型零售商如沃尔玛在产业链中的力量越来越强，行业利润被无情地压缩……过去的做法和熟悉的管理办法已经不再灵验……这在要求我们大幅度调转过去的航向。决定着成败的工具和做法可以总结为一句话：要么转型，要么破产。

　　转型，正是王宗南面临的最大挑战。

　　追逐

　　兴趣

　　为何弃政从商是王宗南受关注的话题之一。“商业让我更有成就感。”王宗南坦言，成就感正是其追求的价值之一。

　　1995年那个火热的夏天，弃政从商、投身商海的王宗南似乎一下子发现了自己的深层兴趣点，就此从商至今。

　　“1995年，我主动向上级提出到上海内外联综合商社工作。次年初，我兼任其下属子公司联华超市的总经理。当时的联华超市是一个比较小的企业，但是我去了以后感到，联华超市是这个集团最有生命力、最有成长空间的一个企业。”

　　其实，王宗南早已展露了其卓越的商业才能。他任黄浦区副区长时，就曾有过把区属副食品公司做成一个连锁超市的想法，“但是限于区属副食品公司的实力不够，没有做成。”

　　不过，此后任职联华超市的经历提供了王宗南实现理想的沃土。1995年，王宗南弃政从商后，仅用一年时间就把联华超市前5年的亏损全部填平，并实现赢利。1999年，联华超市取代上海第一百货，跃居中国零售业销售第一名；并从1997年起，连续九年成为中国连锁业经营规模第一的超市企业。

　　善于资本运作的王宗南自然成为国企航母的掌舵者。

　　忧患

　　意识

　　2003年，由上海一百、华联、友谊和物资等上海四大商业集团组建、年销售收入近千亿元的“巨无霸”———上海百联集团“从天而降”。它更多的是政府忧患意识的产物。

　　按照WTO相关协议，2004年，中国连锁业将对海外竞争者全面解禁。连锁行业将面临史无前例的“家门口”的国际战争。战书降至，此前战功赫赫的王宗南被推向了火线的最前沿。

　　为官多年的王宗南，有着比普通商人更多的忧患意识，也更能领会此次商业整合的深刻背景。他从而专注于行动。2003年6月，在其操刀下，联华超市成功登陆港交所。

　　2006年，在政府的“撮合”下，上海益民食品集团、烟糖集团、农工商集团及锦江国际集团用相关资产联合组建了光明食品集团，又一艘国企航母横空出世。王宗南再度受命掌舵。

　　光明食品集团：资产业务整合升级

　　如果说，百联集团重组时的“临危受命”，让王宗南的角色带有某种实验色彩。拥有那段经历的王宗南在整合光明集团时，则显得更为游刃有余。

　　与百联整合注重并购稍不同，善于资本运作的王宗南在光明集团重组的过程中，更加注重与财务投资者的战略合作以及供应链优势的打造。“3+2”整合光明集团

　　东方早报：为什么会弃政从商，联华超市在您加入后顺利扩张，并且后来在港交所上市，这些对您个人的商业生涯意味着什么？

　　王宗南：商业让我有一种成就感。这个和做副区长不一样，副区长不直接管一个企业，他是宏观地去管政策，管规划，去引导企业。搞一个企业呢，我认为最大的快乐就是你的思路化为你的决策，然后靠大家的努力，你能够看得出来它的结果，很容易有一种成就感。这种成就感我认为是人生追求的一个最大的价值，这也是联华成功上市后我最大的收获之一。

　　东方早报：上任光明集团董事长以来，您都做了哪些工作？

　　王宗南：我的工作主要是到各个公司进行摸底、调研，从而制定整个集团的发展战略。光明集团2006年组建以来，我们用了半年时间做调研，确定集团发展方向。2007年拉开资产业务整合序幕，并在当年基本完成3+2的整合工作。“3”是指三个上市公司光明乳业、海博股份和第一食品的相关资产整合，“2”是指可的与好德两大便利系统合并以及农工商房地产资产的整合。目前，集团已经进行了资源战略布局，并且确定了长期战略投资者。以上资产整合也是按照先易后难、合并同类项的思路逐项展开的。未来，光明食品集团的战略定位是要逐步发展成为国内领先、拥有知名品牌和核心技术、综合集成能力较强的食品产业集团。

　　集“一二三产”于一身

　　东方早报：与同行中的外资巨鳄、本土后起之秀相比，您认为光明集团的优势在哪里？

　　王宗南：光明食品集团是目前上海惟一一个集第一、第二、第三产业为一体的大型企业集团，拥有以种源农业、生态农业、装备农业和标准农业为核心的现代都市农业，包括乳业、大米、猪肉、蔬菜、鲜花等领域；也有以食品和农产品深加工为核心的现代都市工业，包括冷饮、罐头、糖果、饮料和休闲食品的生产；还有以商业流通和物流配送为核心的现代服务业，连锁门店近3300家。光明食品集团拥有了覆盖上游原料资源、中间生产加工、下游流通渠道的大格局，形成了一、二、三产业为一体的完整的食品产业链。这些资源是竞争对手很难企及的。

　　东方早报：光明集团未来的发展方向是什么？

　　王宗南：我们将以旗下商贸流通板块为先导，用系统的方式加强综合集成能力的建设，强化“龙头”功能，进一步通过产权、契约或其他协调合作的机制，提升对社会资源的配置与整合能力，进一步处理好自身发展和服务他人的关系、“内循环”和“外循环”的关系，在更大的平台上，打通一、二、三食品产业链的联动环节，通过一、二、三产业的融合发展，在连接郊区中带动农民、服务市民，在融入全国中整合资源、服务全国，进一步提高国有经济对农业产业化发展的控制力、影响力和带动力。

　　三种模式带动产业链

　　东方早报：在带动上下游产业链方面，光明集团已探索出哪些商业模式？

　　王宗南：一是“零售终端+基地+农户”模式，以农工商超市为代表；二是“批发分销企业+工厂+基地+农户”模式，以东方先导糖酒有限公司为代表；三是都市菜园产业链集成模式的新探索。

　　农工商超市的农副产品去年的销售额达到了70亿元，每天销售30000只烤鸡、200吨大米、200吨鸡蛋，冰鲜猪肉年销量超过35万头；目前在全国带动参与产业化经营的农户达25万户，农户获得收益总额已超20亿元。

　　东方先导糖酒有限公司是以传统食糖流通贸易为基础、商业模式成功转型为产业链经营的食糖流通企业，探索形成了资源控制、网络拓展、现代物流、期货与电子商务、国际贸易“五位一体”的糖业产业创新发展模式。2006年食糖销量超150万吨，销售规模超60亿元。上海都市农商社有限公司目前年生产销售蔬菜10万吨，出口蔬菜量占上海市出口蔬菜总量的36%左右。光明食品集团重组后，借本市建设和推广标准化菜场的机遇，引入现代连锁经营要素，由农业生产企业后向延伸做流通，大力拓展“都市菜园”项目。