绿色伊顿：发展是增长与环境之间的平衡

　　任绍敏

　　卡特拉将中国视为快速增长的市场，而非所谓的“廉价生产商”

　　低调的伊顿在环境和安全方面却选择了高调。“伊顿的发展方式是在增长和环境之间寻求一种平衡，这也是中国正在讲的‘和谐’。”马凯捷告诉《第一财经日报》

　　当美国伊顿公司认定21世纪是中国的世纪时，他们1997年作出了一个重大决定，将投资性公司设在了中国上海。2002年，伊顿作出了另一个重大决策，将亚太区总部迁到上海，因为他们想离中国经济更近，想在中国讲述更加精彩的故事。

　　伊顿现任亚太区总裁马凯捷(James W. McGill)去年3月走马上任，将家搬到了上海。在伊顿工作29年，日前接受《第一财经日报》专访时说，他和家人这已是第十二次搬家了，他们很高兴能在上海开始新生活，学习新文化。

　　“伊顿的目标是到2010年，成为一家全球销售额达180亿美元的公司，亚太地区的销售额增长至25亿美元，中国市场将是这一计划中非常重要的部分。”伊顿董事长卡特拉(Alexander M. Cutler)今年在北京如此高调宣布。作为一个执行者，完成这一目标，马凯捷说他很有信心。

　　战略转型，中国成重要市场

　　伊顿公司由J.O. 伊顿先生于1911年创建，全球总部位于美国俄亥俄州克里夫兰市，现有员工总数超过6.3万名，产品销往125个国家和地区。伊顿全球位列美国《财富》500强公司。

　　2000年之前，伊顿专注于生产汽车和卡车零部件，当卡特拉在这一年成为伊顿董事长之后，他致力于让公司转型为多元化工业产品制造商。如今，伊顿在电气、流体动力、卡车零部件、汽车组件四大业务领域获得了业界领先的成绩。

　　有人认为卡特拉应该只专注于一样东西，然后把它做到最好。但卡特拉不这么认为，他说，在工业方面，表现最好的公司是一些多元化的公司。因为他们有能力把最好的资源配置从一块业务转移到另一块业务，这其中有技术方面的优势，并且在经营中还可以通过让员工接受各种不同的挑战的方式来收获人才。“我们喜欢这样的宽度和广度。如果你想创立一个在圈中有成长力的公司，你就要把业务做到尽量多元化。”卡特拉说。

　　事实证明，卡特拉的新战略是成功的，七年来，伊顿保持强劲增长势头。其中，中国的增长尤其令人瞩目。1993年伊顿在中国设立首家合资企业，迄今耕耘14年，中国已成为伊顿全球战略布局中最重要的一枚棋子。卡特拉曾对本报记者说，能够参与中国的基础设施建设以及制造业、交通运输和电力工业的发展，感到非常兴奋。

　　伊顿公司日前宣布，将进一步扩大其电气集团在中国的业务，投资兴建电气产品生产基地。伊顿还拟进一步扩大其位于苏州和常州的电气产品研发中心，计划在未来两年内实现工程师人数翻番，加强在低压和中压电气组件、系统和解决方案方面的研发能力。

　　卡特拉将中国视为快速增长的市场，而非所谓的“廉价生产商”。“伊顿今天在中国开展的所有业务，都致力于将统一先进的技术引入中国。无论是在底特律或是在巴黎，我们的技术指标都是一致的。”

　　回想1993年的伊顿，马凯捷说，那时伊顿很小，和现在大相径庭，很多产品集中于汽车零部件领域。当时公司高层提出新的发展策略，认为需要在三个方面拓展，一是在汽车零部件以外的业务，电气和流体动力；二是在北美以外的市场拓展；三是发展高科技产品。“当时公司鼓励所有的业务部门遵循这样的发展战略，在中国山东济宁的合资厂属于伊顿战略的一部分，中国是新兴市场，该合资厂主要生产用于农业和建筑设备的转向器和液压摆线马达，也是新业务。”

　　1997年，伊顿在中国迈出关键性的步伐，将投资性公司设在上海。为何选择这一时机出击？对此，马凯捷的回答是，那时伊顿的亚太总部在香港地区，对香港虽然比较熟悉了，但觉得未来一个世纪是中国的世纪，中国会迅速发展和腾飞起来，对伊顿来说，中国内地是未来发展一个很关键的地方。

　　虽然觉得中国是非常重要、不可忽略的市场，但在考虑将投资公司也就是中国业务总部放在哪里的时候，伊顿高层确实做了一些评估，北京和上海都在选择之列，最终选择了上海，因为伊顿大部分业务在江苏和上海，也由于上海各级政府的热情帮助。

　　马凯捷记得，1996、1997年到上海，拜见了很多政府官员，听这些官员描绘了一幅上海发展的美好蓝图，包括交通方面的宏伟规划。“说实话，虽然觉得很好，但还是有些担心，这些计划能否实现。不过，最终我们还是选择放在上海。1998年，我们发现，这些计划很多实现了，而且实现得非常好。”马凯捷笑着说。

　　1993年，伊顿在中国只有一家合资企业，现在有20多家企业，员工超过5500名，亚太总部也搬到了上海，办公楼不够用了，马凯捷说他正在和各区谈，找一块地方建总部大楼。执着地选择上海，马凯捷认为，上海就是伊顿应该待的正确的地方，有利于业务发展。

　　马凯捷还希望虹桥机场有国际航班，虹桥机场和浦东机场之间的轨道交通能尽快开通。他知道上海市政府已经有这方面的规划，他迫切地等着享受这些变化带来的便捷。

　　EBS护航，四成增长靠并购

　　探求伊顿持续的增长动力，卡特拉说，业务增长40%来自并购，60%来自内部有机增长。在卡特拉任董事长的最初五年，伊顿完成19项收购案。而2007年上半年，伊顿就完成了七项收购案，并且实现股价成功突破100美元。

　　卡特拉强调：“我们所经营的业务，应该是那些能够迅速发展壮大，并且有很高知识产权含量的业务。伊顿现在有超过66%的业务收入，均来自于在7~8年前公司还未经营的业务。”2007年第三财季，伊顿的季度销售额为33亿美元，比去年同期增长7%，而其中3%来自并购。

　　卡特拉认为他们非常幸运。从国际并购案例分析，80%的并购不产生新价值，但是对伊顿来说，过去20年间，80%的并购给他们带来新价值，这远远好于行业平均水平。“我们有一支非常优秀的并购团队，还有一套伊顿业务体系(EBS)保证并购成功，同时花很多时间进行培训，确保收购进来的企业能够与公司进行很好的整合，避免失败。”卡特拉说。

　　EBS功能之一即能减少不必要的文化冲击，从收购后第一天起就告诉员工什么会改变，什么会保持原样，并且及时了解员工期待的东西。美国EBS总部成员也会定期亲临新购公司现场，对整合情况进行征询底层员工意见的调研。

　　EBS部门一般会派两套人马跟进收购业务。一套人马保证这家公司继续运作；另外一套负责现有的公司整合到伊顿的体系之中。这两套班子运作到一定程度之后，会合并成一个团队。

　　伊顿将EBS视为管理公司最重要的核心理念。按照卡特拉的说法，这个体系包括了公司的核心价值、政策、业务操作和连续评估并提高效益的流程。它为公司提供了平台，能够在公司内部优化管理，将跨不同行业的产品联系起来，将项目开发、工程技术、生产制造各个环节联系起来，增加管理效率，降低管理成本，减少管理风险。

　　而在中国的20家企业，也有1/3来自并购，这包括2005年3月收购中国永华集团，2006年3月收购常州森源国际控股公司，增强伊顿在液压和电气领域的实力。马凯捷表示，在中国收购之后的整合同样运用EBS。

　　伊顿每年会在全球举行员工自愿参与的调查，卡特拉表示，事实上，伊顿说37种语言的96%的员工自愿来参加调查，愿意把他们的想法与公司分享，希望公司能够发展得更好。“全球最好的水平是80%的员工参与度，我们大大超过这个。”

　　员工调研活动帮助管理者在问题恶化之前迅速采取应对措施。卡特拉举了一个例子，依据2003年的调查结果，很多员工认为他们的努力并没有得到相应的认同，于是公司便针对这一问题实施了一项伊顿全球员工奖励计划。卡特拉说伊顿的经营策略都是植根于一个信念，即伊顿员工都具有高素质。“个人的道德规范应作为人们商业决策的基础。”他说，“不可能有一本行为指导手册可以约束人们每一次的行动。”

　　绿色畅想，探寻可持续之道

　　虽然去年销售额高达124亿美元，在专业市场享有盛名的伊顿却并不广为人知，一方面是它的低调，另一方面则源于伊顿更多充当“幕后英雄”。比如，人们经常乘坐空客A380，但不会知道伊顿帮助这个空中“巨无霸”减重一吨；驾驶奇瑞经济型轿车飞驰在马路上，驾车人和坐车人也不会想到正是伊顿的发动机气门在帮助减少能源的消耗。

　　低调的伊顿在环境和安全方面却选择了高调。“伊顿的发展方式是在增长和环境之间寻求一种平衡，这也是中国正在讲的‘和谐’。”马凯捷告诉《第一财经日报》。

　　1998年，伊顿成为首批申请国际环境管理标准ISO 14001认证的多元化工业企业之一，申请范围覆盖伊顿全球所有生产基地。伊顿的目标是超越遵循法规要求这一最基本的标准，使环境、健康与安全真正成为伊顿文化的一部分。

　　伊顿制定了四大计划：不断提高伊顿全球环境、健康与安全表现；公布关键数据，提高透明度；以可持续发展的方式经营业务；将环境、健康与安全转变为涵盖所有利益相关方的增值流程。为了推进这些计划，2005年8月，伊顿启动了全新的全球环境、健康与安全管理体系(MESH)。该体系将环境、健康与安全从一项公司内部单独的活动提升为伊顿60000名员工共同承担的责任。从2007年开始，MESH成为所有伊顿工厂的一项关键年度绩效考核标准，也将作为取得伊顿业务卓越表现认证的一项评估标准。

　　伊顿是美国环境保护署能源之星项目的合作伙伴，该项目旨在推广最高标准的能源效率。2006年，伊顿加入了绿色供应商网络(Green Suppliers Network)，这是一个公私合作的项目，美国环境保护署和商务部同样加入其中。通过这个项目，伊顿帮助供应商中的中小型企业建立“精益、清洁”的生产流程。

　　伊顿致力于节省能源、提高能效、设计能够提高客户环保表现的产品。作为美国商业圆桌会议“气候解决方案”(Climate Resolve)计划的成员，伊顿承诺到2012年将温室气体排放量降低18%。伊顿在2006年就已加入国际碳排放披露项目(CDP)，并将继续作出努力。

　　减少材料、能源、水资源消耗和废料产生，有利于环境保护，也有助于控制成本，提高竞争优势。伊顿主要关注两个目标：第一，不断减少产生的废弃物数量；第二，确保产生的废弃物能够再次利用、循环或通过安全而且环保的方法进行处理。2006年伊顿将MESH融入现有的伊顿精益六西格玛计划中，帮助建立更加环保的生产流程。

　　伊顿还要求所有工厂在排放工业污水之前进行适当处理。许多工厂都拥有大量工业污水处理系统。在山东济宁的液压产品生产基地，伊顿投资500多万元人民币建立世界级的全自动污水处理系统，污水处理高达100吨/天。一般工厂污水处理系统花费50万元人民币，伊顿多花了450万元。

　　“努力提高市场影响力、尽量减少对地球影响”，这是伊顿希望所有员工坚守的信条，伊顿也希望帮助客户做到这点。

　　正是基于这些，卡特拉看准了中国在农业、工业、建筑业诸领域对于环保、节能产品的巨大需求，找到适合中国经济发展需要的技术和产品。比如，汽车和卡车零部件提高燃油经济性，在油价持续上涨的情况下，产品自然很受欢迎。还有伊顿的水过滤系统，帮助清洁工业废水以及水循环利用，电气产品减少耗电量，契合了中国正在进行的节能减排战役的需求。