如何实践公司业务和投行业务的一体化模式

　　20世纪90年代以来，国际活跃银行大力发展投资银行业务，为了控制成本和增加盈利，更好地与独立投行机构竞争，纷纷打破公司业务和投行部门的传统落篱，将公司业务和投行业务整合在同一部门，特别是针对大客户的公司业务和投行业务，成立公司和投资银行部，为公司客户提供一体化批发金融服务。

　　在大多数的国家和地区，监管机关要求设立专门子公司从事证券承销和交易等业务，因此整合公司和投行业务必然是跨法人机构的。随着这些银行在综合经营浪潮中转型为金融集团，该模式也成为着力发展投行和证券业务的金融集团的最佳实践做法。

　　银联信分析：

　　一、公司业务和投资银行一体化模式

　　公司业务和投行一体化模式最早可追溯至上个世纪90年代中期，真正引领潮流和导致全球影响的是以美国为基地的银行或金融集团的做法。从1998年花旗集团成立伊始，高管层就强调发展投资银行业务，率先放弃了将投资银行作为一种相对独立事业单位的经营模式，实现公司业务和投资银行业务融合，凭借巨额资本和卓越关系管理优势同时向客户提供公司业务(如存、贷款和特殊融资计划)和投资银行服务(如来自资本市场的股权和债务计划)。这种创新型模式的竞争力非常强大，通过提供范围广泛的公司金融服务和庞大公司客户数据库，帮助获得大量的证券承销和咨询等投行业务。

　　资料来源：根据相关银行或集团的资料整理

　　公司和投行一体化模式的一般形式是设立针对大客户的公司和投资银行部，中小型公司客户归属零售银行部、消费者银行部或单独的商业银行部。比如，花旗下属的商业事业集团向中小企业提供租赁、银行和不动产产品和服务，隶属于全球消费者集团管理。

　　资料来源：根据汇丰集团有关资料整理

　　汇丰集团的对公业务一体化模式比较典型，分设为针对主要政府、大公司和机构客户的公司、投资银行和市场部门(CIBM)与针对中小企业客户的商业银行部门，两个对公客户部门的业务范围有所重叠和交叉。2006年前，CIBM有三条业务线：全球银行、全球市场与集团投资事业。全球银行运作包括全球投资银行、公司和机构银行、全球交易银行和私人权益四大块业务；全球市场运作包括针对国际组织、中央银行、大型企业、机构和私人投资者、金融机构和其他市场参与者的司库和资本市场服务集团投资事业包括针对机构投资者、中介和个人投资者及其顾问的资产管理服务。2006年上半年，汇丰将全球交易银行从全球银行中独立出来，CIBM重组为全球市场、全球银行业务、集团投资事业和全球交易银行四大业务线。

　　但是，根据公司业务和投行部服务的公司类型不同还有其他形式：一种形式只服务于大型和中型公司，小企业为零售银行部门或单独的商业银行部门覆盖。例如，美国银行按照250万美元销售收入为标准，将超过标准的大中型公司客户划为全球公司和投资银行部门管理，而小企业归人全球消费者和小企业银行部门。另一种形式是覆盖全部公司客户的模式。

　　二、公司业务和投行业务整合的成因

　　1、利润增长压力

　　整合公司业务和投行业务作为一种组织再造和重组活动，直接目的是降低成本和增加收入，促进利润增长。国外实践也表明，通过整合公司业务和投行部门，2004-2005年全球商业银行的对公业务税前利润增加了50%以上。

　　资料来源：BCG分析和估计

　　注1：只包括再见欧洲、亚洲(日本、澳大利亚和新加坡)和美国的年营业收入在500万美元以上的公司客户；注2：资产管理限于公司客户的外部受管理资产。

　　2、转型为“以客户为中心”的模型

　　长期以来，公司业务部门营销的产品主要集中于存款、贷款、结算等传统业务，金融深化和金融结构变迁促使大型优质客户的金融需求越来越主张银行能够提供传统银行业务和投行业务有机组合的一条龙服务；从银行角度看，大客户资源主要集中在公司业务部门，公司业务部门直接向大客户提供传统业务与投行业务相结合的一站式服务，既是大客户的强烈需求，同时也是商业银行的天然优势。

　　当两个部门彼此独立时，侧重于融资的公司业务部门管理公司客户的关系，侧重于交易的投资银行家配置客户需要的产品。但是，一体化后，银行对目标客户群实行分类管理，保证以一种更加匹配的方式接近和服务于公司客户。

　　3、商业银行发展投行业务战略的理性回归

　　花旗、摩根大通、美国银行等领先金融集团通常将过桥贷款、担保资源作为撬动并购顾问、承销等投行业务的手段，反过来投行业务也能成为拉动贷款和其他融资需求的重要因素。公司和投行一体化模式正是这种价值回归思潮的产物。受此模式影响，华尔街顶级投行也开始改变理念和商业模式，如高盛提出了“将资本用作市场营销工具”的理念，使融资成为市场营销和服务方案的重要组成部分，强调并购、融资和风险管理、直接投资业务间的协调配合。

　　三、我国商业银行发展投行业务的组织结构模式

　　我国商业银行正在稳步推进综合经营与转型为金融集团的工作，其中大力发展投行业务是重要环节。经过几年的探索，我国五大国有银行和十二家股份制银行大多设立了投行部门，大致分成三种模式：实体职能部门、二级事业部和银行控股子公司模式，分别以中国工商银行、浦东发展银行和中国银行最具典型。

　　1、工行的投资银行部模式

　　工行在2002年率先成立投行部，开始探索分业经营、分业监管体制下商业银行开展投行业务的道路，为综合经营积累经验和技术，目前已在重组并购、财务顾问、结构化金融、银团贷款与资产证券化等投行业务领域占有一定的市场份额。

　　工行投行部共设置九大处室：股本融资处负责与在港的工商东亚合作，主要处理海外上市业务；债务融资处的业务包括银团贷款等；重组并购处负责并购、资产重组及债务重组等业务；投资管理处负责工行自身资本的运作，包括上市融资、发行金融债等；资产管理处负责工行

不良资产及资产证券化业务；研发处负责企业研究分析，对投行业务作支撑；中间业务处对全行中间业务进行牵头管理；市场资信处是对外进行资信评级，接受委托资信调查。工行模式在当前监管许可条件下，充分利用公司业务传统优势，用足全系统资源，协调难度较小。但是客户分类、共享与部门协调工作并未完全制度化，对公前台部门还有公司金融部，显见整合程度并不高。

　　2、浦发银行的二级事业部模式

　　2005年浦发银行参照花旗集团组织结构完成公司业务的机构重组，在整合公司金融部、金融机构部、离岸业务部、基金托管部、企业年金部的资源基础上，成立了公司及投资银行总部，其中包括二级投资银行部。

　　投行部的业务内容包括：中长期项目贷款、银团贷款、财务顾问和房地产资产证券化。由于借鉴了国外先进金融集团的做法，浦发银行模式比较接近于公司和投行一体化模式，具有管理职能与实际运作结构紧密、权责分明、能有效调动系统资源的优势。但是应该指出，仍有点“形似而神不似”，传统体制约束仍然存在，内部的经营管理并未真正做到以客户为中心。倘若未来商业银行允许开展证券承销和交易业务，业务运作管理难度必然加大。

　　3、中国银行的子公司模式

　　中国银行的投行业务是以在香港设立的全资附属子公司中银国际为平台，没有在总行分设投行部。2002年2月，中银国际在上海发起成立了中银国际证券有限责任公司，成为首家获得人民币普通

股票综合类证券商牌照的合资证券公司，在国内市场上开展投行业务。虽然中行模式具有持牌的投行机构，受分业经营限制小，但是借道香港子公司曲线进入内地资本市场，管理层级较多，且与公司业务部门联系松散，调动系统资源能力较差，一定程度上抵消了其体制优势。

　　以上三种模式是在当前分业经营、分业监管条件下，各家银行根据自身实际情况所采用的组织结构，也试图强调发挥银行的资金和客户关系优势拉动投行业务发展，以投行产品反哺和提升传统银行业务。但是，比较国际活跃银行的批发金融一体化模式，我国银行投行部门设置在整合全系统业务资源方面还缺乏制度安排。

　　四、我国商业银行发展投行业务的建议与启示

　　我国商业银行正在加快发展投行业务，为了进一步满足客户需求和增强获利能力，迫切需要重构对公客户的服务方法，整合公司和投行业务。具体建议如下：

　　1、构建面向对公客户的前台大营销服务体系

　　大客户是公司业务产品和投行产品的重大消费者。而且，大客户对投行业务更敏感，没有投行部门的密切配合，公司部门不可能提供真正让客户满意的金融服务方案。银行对大客户的竞争必须立足于提供综合化、高附加值和高技术含量的金融服务，强调以客户为中心、以风险控制为主线，整合对公营销渠道与资源，构建面向客户的前台大营销服务体系，实现信贷批发业务与投行业务的融合互动发展。其中，公司业务部门应该加强客户关系经理队伍建设，特别是投行方面的专门人才，并将加大对分行客户关系经理的培训力度。

　　当前，重要的是要通过充分利用公司业务的资源进一步增强投资银行业务。首先，资金优势是商业银行发展投行业务的有利条件，银行在承担企业的并购活动时.可以基于合规性和风险可控条件，单独拨出一定的专项并购贷款额度，经信贷决策流程审批后用于并购等业务。

　　其次，还应利用担保业务资源带动投行业务发展，提高综合收益：一是在所有与资产收益计划、企业发债、结构化融资(如信托贷款)等投行业务相关的担保业务审批流程中，将投行部门出具的投行结构审查意见作为必须的辅助审查环节，从投行业务角度防范担保业务风险；二是有效利用担保资源配合直接融资业务的发展，为企业设计可替代资产收益计划、企业发债等的非传统融资方案，提升商业银行在直接融资中的参与程度和地位，提高银行的整体收益。

　　2、加快事业部管理体制建设

　　我国商业银行尚没有建立完善的事业部制管理体制，总行层面往往有几十个一级部门，与国际同行相比显得偏多，也超过了控制跨度一般只是10-12人的管理法则，即使带有发展新业务的明显战略意图或其他目的。以工行为例，2006年6月大幅调整组织机构后，总行部室由原来的31个增至34个，管理跨距过大，显然增加了协调困难。发展投行业务，非常需要高效的资源配置行动、灵活的市场开拓能力以及集约化的控制职能管理。公司和投行一体化模式是基于事业部制管理架构的一种组织机制安排。为此，商业银行需要改革组织机构，构建以业务线或事业单位为主导的扁平化的纵向组织管理体系，并且随着国际化战略逐步实现，最终形成业务和控制职能全球化的矩阵式管理结构。

　　3、试点采用公司和投行一体化模式

　　目前，我国商业银行多采取在公司业务板块中下设投资银行部的做法。为了与国际活跃银行接轨，应对证券公司等非银行金融机构的竞争，因应客户需求变化和同业发展态势，切实改善客户服务质量和能力，应该前瞻性地研究和探索公司业务组织结构的调整和优

化工作，并在实施事业部制管理体制条件成熟的基础上，尝试采用公司和投行一体化模式加快批发金融盒业务发展，特别是投资银行业务。在公司部门之间与投行部门之间的明确分工和高度协作前提下，逐步建立完善公司客户的分层营销体系，努力实现客户实行分类管理。

　　考虑到多数商业银行的投行技能不强与大客户资源的稀缺性，建议我国商业银行借鉴美国银行的一体化模式，分别设立针对大、中型公司客户的“公司和投资银行部”，以及针对小企业的“小企业银行部”，虽然小企业具有零售客户的许多特征，可以并人零售银行部，但当前零售银行转型工作任重道远，且小企业在我国市场具有成长性，因而短期内两者不宜并入同一部门。

　　4、探索海内外投行业务的联动和协调管理新机制

　　我国几大国有银行都在香港设有证券子公司，其中部分构回归国内市场拓展业务。1998年8月，中行以10亿美元的注册资本在香港成立中银国际控股有限公司，开展投资银行服务；1998年9月，工行出资1200万美元收购西敏证券亚洲公司，与外方合资组建工商东亚金融控股有限公司，工行持有该公司60%的股份。2004年1月，建行在港资附属的投资银行—建银国际(控股)有限公司，据估计本金约为10亿美元。

　　受分业经营的限制，商业银行目前无法从事证券发行与交易，商业银行只能涉足投行业务的其他两个方面：重组与并购和资产管理。所以应该采取公司和投行部这种实质性事业部制管理体制，跨公司法人机构，整合国内和香港业务，设计制定联动考核指标，开展知识创新和转移，实现投资银行业务内外并举，积极谋划海归，同时也为成为国际一流的全能银行做长期准备。

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