南方航空：锻造新国企

　　“我不爱咋呼，更愿意埋头做事。”在一个私下场合，南方航空公司董事长刘绍勇对《商务周刊》记者这样回应前不久传得沸沸扬扬的航空业重组一事。

　　2007年是中国航空业最为热闹的一年，也是行业最为景气的一年。几大航空公司都发生了巨大的变化，国航提出要做超级承运人，希望在航空业掀起一轮并购重组的浪潮；东航则引入新加坡航空作为战略投资者，危机开始逐步化解。

　　表面上看，南航是今年最为沉寂的航空公司，但南航内部的改革却在稳步展开。刘绍勇心里很清楚，目前他需要的是多做少说。

　　49岁的刘绍勇个子不是特别高，但显得十分干练。飞行员出身的他每隔一段日子都要亲自执飞航班。在南航订购的A380来广州进行飞行表演时，刘绍勇一身飞行员的行头出现在这架巨无霸的驾驶舱内，冲着大家微笑招手。这一幕让记者想起了几年前刘绍勇空降到南航时的情景——刘绍勇面临的是一个让他根本笑不出来的烂摊子。

　　丑闻、亏损、困境、沉重的翅膀，这是刘绍勇到南航后翻开任何一篇关于南航的报道都会看到的贬义词。放下报纸的刘绍勇，在短短几年内就让破釜沉舟、轻装上阵、扭亏、成功股改、结盟等褒义词开始出现在报端。毫无疑问，是变革给南航带来了上述溢美之词。而推动变革的领军者，则是南航“第三代领导核心”的刘绍勇。

　　作风强硬的原南航董事长颜志卿在2004年11月届满退休后，身为国家民航总局副局长的刘绍勇正式接班，这位在民航业浸淫30年的老民航人，成为引领庞大的南航负重飞行的机长。

　　与前任对于南航的改革瞻前顾后和裹足不前不同，刘绍勇在南航用了一年多的时间处理委托

理财丑闻危机，理顺了财务公司、股份公司和集团公司三者间的关系。在全面摸清南航的情况后，刘绍勇开出了自己的药方。

　　2006年年初，刘绍勇提出建立国际化规模网络型航空公司的战略构想，表示要用3年左右时间完成战略转型的新目标。战略转型的核心是航线枢纽网络、市场营销网络和服务保障网络的建设。在南航内部被称为“三网建设”。

　　过去南航的航线网络主要分布在国内，点对点飞行的航线比较多，不能发挥规模化优势，既造成了资源的浪费，也使南航国际航线的发展处于弱势。启动战略转型后，南航将由线型航空公司向国际化规模网络型航空公司转变，为此，南航还专门聘请美国盖安德顾问咨询公司进行综合评估，重新设计南航枢纽网络结构。

　　2007年，南航将转型的目标纳入公司内部的“十一五蓝图”中。这一年，也是南航加速转型的关键一年。这一年里，南航加强了企业的基础管理，调整和配备了集团外派董事监事，实行刚性预算，逐步完善财务负责人委派制。目前，南航主业公司的整个财务系统已逐步完成了垂直管理的改造。

　　“这将加大南航对固定资产投资的管理力度。同时，今年南航还推动了全面清理南航境内外投资的工作，加大成本控制的力度。”刘绍勇说。

　　11月15 日，南航正式加入天合联盟，成为中国内地首家加入世界航空联盟组织的航空公司。目前世界三大航空联盟( 星空联盟、天合联盟和寰宇一家) 占据全球航空市场超过70%的份额，天合联盟拥有11 家成员，每天的航班量达到16400 个，航线网络通达全球841 个目的地，连接162个国家和地区。加入天合联盟后，南航的国际航线网络和航班密度都将得到拓展，而天合联盟的成员也可以透过南航切入快速增长的中国航空市场，成员之间通过航线联营，均摊成本，共享利润。

　　目前南航的航班只有约20%为国际航班，入盟后南航将可以开拓更多从北京、广州出发的长距离国际航线。早在今年年初刘绍勇就表示，南航未来5年里将开通北京到伦敦、底特律、纽约，广州到俄罗斯及其他地区的国际航线。

　　“入盟以后，南航向国际化和规模网络型公司转型的步伐将大大加快。”刘绍勇说，“我们将围绕广州这个核心枢纽继续做大做强，同时以北京为重要枢纽做精做优。”

　　经济学家赵晓认为，目前我国的大型国企呈现出新国企、转轨型国企以及旧国企三类公司的“橄榄形”分布。“新国企”现象正成为国资改革中的一大亮点，而“包袱是否消除”、“治理结构是否完善”、“管理是否规范”、“

竞争力是否强大”等，则是考核国企转型成功与否的核心标准。“机长”刘绍勇已经成功地驾驶南航飞离颠簸层，正在努力地将南航锻造成一家这样的“新国企”。(记者/谢鹏)

　　“做日不落的航空公司”

　　——专访南航集团公司总经理、南航股份公司董事长刘绍勇

　　《商务周刊》; 您如何看待目前航空业出现的关于重组的讨论？

　　刘绍勇：明年3月，欧美“开放天空”协议将正式生效，全球航空运输业很可能会引发新一轮的兼并和重组浪潮。而由于经济全球化和航空运输自由化进程在这几年不断加深，因此全球民航业的这一变化将对高速发展的中国民航业产生重要影响。作为中国最大的航空公司，南航将与国内航空公司紧密合作，积极应对国际航空业的竞争和挑战，共同提升中国民航的国际竞争能力。

　　我是个不爱咋呼的人，我更愿意埋头做事。目前南航正加快完善航线枢纽网络，计划在未来几年内开辟广州至温哥华、莫斯科，北京至纽约、伦敦等国际航线，主动整合国内国际航空市场资源。至于国内航空企业之间的资本合作，我认为市场化的手段和政府监管部门的审批缺一不可，这在西方经济发达国家也是如此。

　　《商务周刊》：除了加速南航战略转型外，加入天合联盟对南航的战略意义在哪里？

　　刘绍勇：我一直把南航加入天合联盟比喻为自由恋爱。谈恋爱总要有过程，在自由恋爱过程中，最关键的是第二阶段，即南航内部为入盟做的准备工作。这些工作让南航在很多软件和服务方面与国际接轨了。

　　加入天合联盟，南航可通过有效利用联盟资源，与外航开展各种形式的深入合作，从而引进国际航空业最新最先进的理念，不断提高自身的管理、技术与服务水平，加快向国际先进水平靠拢。另外，入盟后，南航还可以发挥联盟统一品牌、统一服务，航线丰富的优势，进一步优化和扩大南航的航线网络，促进南航的国际航线网络发挥更强的网络效应，为南航吸引更多的客源。

　　《商务周刊》：国有企业，尤其是央企，一般给人的感觉是转身比较慢，变革比较困难。慢的原因是国企变革是牵一发而动全身的工作，为什么您敢于下决心涉足以往多任南航高层都没有完成的南航变革？能否跟我们分享下您的治企理念？

　　刘绍勇：南航的航线网络注定南航的飞机永远向着太阳飞行，所以我在公司内部曾经将我们南航比喻为“日不落”航空公司。

　　我曾经跟分公司的干部交流了“五种思维”模式: 这五种思维模式是：战略思维、创新思维、国际思维、商业思维和人本思维。

　　战略决定成败、战略决定成功。南航要想成为国际化、规模化的网络公司，必须具备一种大气的战略思维的能力。

　　二是创新思维。“三网”建设就是南航创新思维的结果。如今南航把创新思维的模式已经逐步应用到实际工作中，例如在飞行员的招收方面，今年我们就以创新思维的模式想出了一套新办法。

　　三是国际思维。大家要有国际视野、国际眼光，在用人方面也要有国际化的思维。各民族的员工都是南航跨国企业管理能力的人才，今后南航将培养更多国际化的人才。

　　四是商业思维。商业思维就是在做事的时候要考虑能不能挣钱。例如在招乘务员和配备机上报刊杂志等方面，就是因为大家有了商业思维的模式，从过去的花钱办事到现在的不花钱也能办好事。

　　五是人本思维。员工是企业的核心价值，南航的“回报文化”中就深刻体现出以人为本的思维模式。今后，南航将以同样的心态和感情看待我们的雇员和顾客。