城商行开辟跨区域合作途径分析

　　引进境外战略投资者、跨区域经营、上市……当这样的道路近年来被越来越多的城商行反复复制后，城商行面前是否还有其他的道路选择？

　　部分优秀城商行已经初步形成了“异地分行+参股其他城商行”的特色扩张模式。比如，南京银行首家异地分行——泰州分行，2月份开业以来已实现整体盈利。另外，2006年末，经中国银监会批准，南京银行异地参股日照商行，持股18%，与日照港集团并列为日照商行第一大股东。经历了将近一年的业务合作，南京银行与日照商行以股权为纽带打造的跨区域联合发展模式，发展良好，让众多城商行看到了新的发展模式。

　　【资料链接】南京银行与日照商行的合作

　　截至2007年9月末，南京银行总资产已达805.91亿元，是央行公开市场一级交易商重点联系机构，目前拥有国债、政策性金融债、企业短期融资券、银行次级债等多项债券承销资格，在银行间债券市场享有较高声誉。特别是早在2002年，南京银行就吸收国际金融公司(IFC)参股，2005年又引入法国巴黎银行作为战略投资者，并成功发行8亿元长期次级债券。南京银行在公司治理、债券投资等方面经验丰富。

　　日照商行是一家成长迅速、资产优良的城商行。从最近三年的经营情况看，这家商业银行的总资产已从2004年初的48.72亿元增长到2006年末的135.82亿元，平均年度递增40.74%；净利润从2004年的0.35亿元增加到2006年的1.38亿元，平均年度递增57.27%。截至2007年9月30日，这家银行的本外币存款余额116.21亿元，占日照市银行业金融机构的23.16%，在日照市的市场占有率为第一；贷款余额93.34亿元，占日照市银行业金融机构的17.66%，市场占有率为第三。

　　作为一家区域实力较强的上市银行，南京银行并不希望自己的发展地盘固守南京，而大量异地分支机构的开设显然也非其所愿。同时，尽管成长性好，但日照商行的“短板”在于资本补充压力较大、业务结构较为单一和管理水平不高。

　　如果南京银行将自身引进境外战略投资者以来的治理经验和风险管理技术全方位输入日照商行，而日照商行则通过与南京银行多层次的业务合作，在快速成长的基础上给南京银行更多回报，这必定将打造成为城商行合作的双赢局面。

　　首先，按照双方约定，南京银行向日照商行派驻了一名董事，担任董事会风险管理和发展战略委员会委员，参与董事会和有关专门委员会经营管理重大事项的决策，并就董事会规范运作、银行发展战略、风险管理体系建设和完善财务体制等问题提出有益建议；

　　其次，2007年初，南京银行组织20多人的工作组，对日照商行2006年度管理状况逐项进行评估，出具了长达40页的《管理建议书》，并参照监管法律法规，结合南京银行经营管理实践，对信用风险、市场风险、流动性风险和法律与合规风险的管理以及内部控制、资本与财务等六个方面提出了管理建议；

　　再次，2007年5月，经南京银行协调，日照商行管理层到法国巴黎银行接受培训，通过培训与考察，日照商行管理层对国际先进银行经营管理模式有了较为深刻的认识，拓宽了改革发展思路，法国巴黎银行派驻南京银行的管理人员和专家也先后多次赴日照商行，就财务管理与风险管理方面的问题进行沟通，提供管理建议；

　　然后，为提高对客户的融资服务能力，南京银行与日照商行还开展了授信业务协作，两家银行联合给予日照某大型企业2.8亿元的贸易融资授信额度，既满足了客户的大额融资要求，又避免了单户授信比例过高；

　　然后，在资金业务合作方面，南京银行明确了专门客户经理，定期为日照商行提供业务指导和投资建议，帮助其调整和优化债券资产组合，同时不仅通过回购和同业拆借业务，满足日照商行流动性管理要求，还通过债券分销和现券买卖，满足日照商行资产管理和债券投资的需求，并扩大票据业务合作规模，有效调剂了双方资金余缺；

　　最后，在日照商行筹备发行次级债券补充资本工作中，南京银行担任了日照商行次级债发行主承销商，目前次级债发行工作已顺利结束。

　　银联信分析：

　　城商行开启合作新时代

　　一、两行寻求互利双赢

　　近年来，通过引进境外战略投资者、跨区域经营和上市等途径，一些城商行已快速成长壮大，这些基础条件较好的城商行存在谋求进一步拓展发展空间的需求。与此同时，多数地处非中心城市、业务规模较小、经营管理水平一般的城商行，由于既无法吸引境外战略投资者，也达不到跨区域经营的条件，到一定阶段后业务发展都面临“瓶颈”。因此，以股权投资为切入点探索联合发展，不失为较好的合作方式。

　　南京银行与日照商行以股权为纽带打造的跨区域联合发展模式，为探索城商行发展模式开辟了崭新的道路。这种方式，不仅有耗时较短、成本较低的优势，也有通过较为深入、持续的业务联合和管理融合取长补短，为今后扩大股权投资比例乃至吸收合并进行酝酿与准备的便利。

　　特别是已引入境外战略投资者的城商行，大多管理水平较高、业务经营较有特色，在长期市场竞争中形成了较为丰富的经营管理经验。这种感性管理经验与境外战略投资者转移输入的现代银行理性技术结合后，更有利于提升国内银行经营水平。

　　未引进和已引进境外战略投资者的城商行之间开展股权投资和战略合作，可以同时吸收境内外先进银行的管理技术与经验，最大限度地传播境外战略投资者转移输入的管理技术与经验，有利于促进城商行群体整体经营管理水平的提高。

　　二、新发展模式机遇与挑战

　　城商行跨区发展所带来的机遇主要表现为：第一，品牌形象和价值的提升，跨区经营的过程也是城商行品牌形象的推广过程；第二，业务规模的扩张，缓解来自股东回报方面的压力；第三，丰富产品销售渠道和改善客户结构，保持对私和对公业务的客户、行业多样性，有利于抵抗风险，避免业务过于集中于某一地区和行业；第四，可以把握跨区发展中城市间资源流动的优势，借助区域经济联系发展业务；第五，可以为后期通过股权合作的方式建立与其它中小城市商业银行的战略合作关系，全面参与国内城市商业银行的整合与重组打下良好的基础。

　　而挑战也是多方面的。第一，地域差异性带来的挑战，初次进入一个新的市场，银政关系与银企关系大有不同，服务策略和销售策略自然也与母行所在地不同，这是对服务和销售能力的考验。第二个挑战是本地化人才队伍的建设，在跨区经营中，如何解决人才问题是一个关键。另外，跨区发展后，传统城商行总支行两级管理体制将向总分支三级发展，对风险控制提出更大的挑战。此外，科技信息系统建设的配套，也是一个不可忽视的挑战。

　　三、合作前后的关键管理要素

　　1、合作对象的选择

　　银行在与其他中小城商行进行股权层面的合作时，需要把握几点：

　　第一，慎重选点。这一步直接关系异地分支机构发展的前景。我们以南京银行参股日照商行为例。日照是一个新兴的港口城市，目前已经逐步形成了海港运输、进出口贸易、旅游、钢铁等支柱产业，尤其是日照正在建设成为我国最大的帆船运动基地，带动了相关产业的快速发展。日照地方经济的快速发展也为金融服务业创造了巨大的发展空间，并且也将为南京银行将业务与产品延伸到山东地区起到积极作用。

　　第二，双方最好有一定的业务合作基础，彼此了解，合作起来会比较顺利。

　　第三，双方要有较强的合作愿望，双方都希望通过合作来学习和借鉴对方的长处、优势，促进自身业务发展和经营管理水平的提高。

　　第四，双方在管理模式、业务结构方面具有一定的相似性，以便合作双方能缩短彼此适应的过程，使合作尽快产生实效，这是双方能良好合作的一个重要方面。

　　2、异地管理的注意要点

　　对城商行跨区域发展而言，有几个方面需要把握：

　　第一，要做好风险控制。相对于国有商业银行和全国性股份制商业银行，城商行对异地分支机构的管理缺乏经验，只能是摸着石头过河，风险控制工作对于刚刚起步的城商行跨区发展来说至关重要。

　　第二，要有一支优秀的经营管理团队。优秀人才对城商行跨区发展来说是一个瓶颈，自身的人才储备已经不能适应跨区的快速发展，必须采取一定的措施，多渠道地吸引更多的优秀人才加盟。

　　第三，随着业务区域的扩大和客户的增多，城商行跨区域发展后必须完善客户关系管理系统、加强产品创新力度，并探索总行对分行的管理等问题。

　　四、其他模式

　　1、资本市场高估期换股并购

　　作为上市公司，换股并购已经成为地区性银行扩张的一个重要途径。只要有良好的股票市场表现，就可以为银行提供换股并购的基础。

　　我们以美国Suntrust银行为例讲解这种操作。2002年时公司股价涨至60美元以上后，2003年1月，Suntrust与Lighthouse Financial Services签订了并购协议。该银行是南卡罗莱那州Hilton Head岛上最大的抵押贷款银行，通过并购Suntrust获取了5.67亿美元的贷款和4.21亿美元的存款，而在1.3亿美元的并购总价中约7500万美元是以股票支付的，其余以现金支付。2004年，Suntrust的股价再创新高，攀上70美元，公司决定趁机收购另一家知名的地区性商业银行NCF。该银行是一家孟非斯商业银行，在北卡罗莱那、南卡罗莱那、佐治亚、田纳西、密西西比、阿堪萨斯、佛吉尼亚、西佛吉尼亚地区设有400多家分支机构，拥有146亿美元的贷款、158亿美元的存款及68亿美元的现金和待出售证券。收购总价74亿美元，为此Suntust增发了7640万股新股给NCF的股东(相当于新公司21%的股权)，股票总值56亿美元，其余18亿美元以现金支付。

　　换股并购虽然对当期每股收益有所稀释(稀释后每股收益从5.19美元下降到4.94美元)，但却在下期使销售收入增长了23%，使净利润增长了26%。结果，每股收益非但没有下降，还大幅上升至5.47元/股。当然，为了防止股权的过度稀释，银行可以收益较好的年份不断地相机回购股权。这些回购的库存股票不仅为日后的进一步换股奠定了基础，同时也是向股东发的一次变相红利，更重要的是它可以在公司被资本市场低估时期适度提高股价，以便增强银行股权在未来换股并购中的价值含量。

　　2、激活网点价值的承债收购

　　除了换股并购外，承债式的零支付并购更使银行实现了“负现金”收购。

　　2002年Suntrust并购了Huntington Bancshares的佛罗里达分支，以加强自己在佛罗里达地区的市场份额。此次并购为公司增加了27亿美元贷款和45亿美元存款，但Suntrust非但没有增加现金支出，还收获了11.6亿美元的现金。这是怎么回事呢？

　　实际上，由于成本控制不好，Huntington的佛罗里达业务一直处于微利状态，2001年净利润额不到1000万美元。Suntrust选择以承债方式接收该资产，并购后，Suntrust承接了Huntington总值47亿美元的负债，包括45亿美元的存款、1.5亿美元的短期借款和5000万美元的其他负债，同时获得了11.6亿美元的现金和26.7亿美元的净贷款及7400万美元的其他资产。负债与资产之间的8亿差额就作为并购溢价，分7年摊销并抵税。

　　通过并购，Suntrust不仅增加了在佛罗里达地区的分支网点，还获得了11.6亿美元的现金。尽管公司负债率有所上升，但如果能够把抵押贷款、资产管理等业务与Huntington原来仅从事简单存贷款业务的网点有机结合，那么，新并入的网点将迅速提高盈利，提升资产价值并降低负债率。

　　承债收购的实质相当于借并购对象的现金和网点资产来撬动未来的收益，这一战略成功的关键在于，并购方的创新业务与被并购方的营业网点结合后能否产生协同效应以提升价值。

　　3、有条件分期付款

　　换股并购只适用于股价高估的年份，而承债收购通常只适用于经营状况不佳的资产，因此，在股价低迷时期优质资产的收购就只能采用现金并购的方式了。

　　不过，为了减少一次性现金的支出和并购过程中的高估风险，境外公司通常会采用分期支付的方式。即，在并购完成时先支付一部分价款，然后在未来若干年内，如果被并购公司能够达到一定的业绩目标，则并购方会再追加支付一定数额的价款。

　　Suntrust在2004年收购Seix公司时就采用了这一方法。Seix公司擅长为机构投资人提供固定收益证券的投资咨询服务，旗下掌管了170亿美元的资产。Suntrust在并购完成之时支付了1.9亿美元的并购价款，而如果Seix能够达到双方事先约定好的增长目标，则原公司股东还将获得6960万美元的追加价款，追加价款将在2007和2009两年分期支付。

　　分期支付的方式节约了并购方当期的现金支出，而未来追加的价款则可以以业绩目标实现时的经营现金支付。此外，对于并购后业绩不确定的公司，它减小了买卖双方关于估值的分歧，使交易更容易达成。

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