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王长田解密光线曲线上市内幕

http://www.sina.com.cn 2007年12月10日 00:25 中国经济周刊

  “光线与华友合并产生的影响力远大于我们企业单独上市,这正是我们需要的。”

  王长田解密光线“ 曲线上市”内幕

  《中国经济周刊》记者 侯隽 王红茹/北京报道

  2007年11月19日下午,中国最大的民营综合娱乐机构光线传媒有限公司(下称“光线”)和纳斯达克上市公司华友控股集团(纳斯达克交易代码:HRAY)(下称华友)正式宣布进行股权合并,合并后将组建整合成为新的公司——光线华友传媒娱乐集团。原光线传媒总裁王长田担任新公司的CEO。

  近日,《中国经济周刊》(国内邮发代号2-977)专访王长田,解读合并内幕,揭密光线华友的未来发展走向。

  “本次合并首次在国内采用换股方式完成,光线、华友这两家曾在各自业务领域上受到不同程度冲击的企业此次联手,不仅诞生了中国最大的娱乐传媒集团,也开创了民营传媒企业在现有政策框架内打通上下游、寻求更大突破的新模式。”王长田在接受记者采访时说。

  成立于1999年9月的华友世纪,曾是国内领先的移 动增值服务及软件技术提供商,于2005年2月在美国纳斯达克上市,也是国内第一家海外上市的SP(Service Provider的缩写,指电信增值服务提供商。)概念股。但自上市伊始,由于运营商的规范化和市场竞争日趋激烈,增值服务市场规模大幅下降,华友等美国上市的几家SP公司都没有摆脱利润大幅下跌的尴尬境地,一直处于“夹缝中求生存”的境地。

  光线传媒的前身是北京光线电视策划研究中心,成立于1998年。光线成立之初凭借着《中国娱乐报道》(后更名为《娱乐现场》)等节目迅速在全国走红,被媒体誉为开创了中国电视的“制播分离”模式,同时它也开创中国娱乐界信息在电视领域传播的先河。2005年 《娱乐现场》在北京台停播,这让光线一下“沉寂”了近3年,2007年光线开始全面调整业务结构,打造电影、电视剧、大型活动等业务。此前王长田曾经不止一次宣布,希望光线能够在2008年独立上市。

  “外界评价此举实现了您‘曲线上市’的理想, 借壳上市的吸引力要远远大于单独上市吗?”,面对记者的疑问,王长田解释说:“在上市问题上,其实我们有2个选择:合并或独立上市。我们跟华友谈了有1年,同时私募与上市运作也非常顺利。私募的话,明年6月份基本可以到纳斯达克上市。我们一直犹豫走哪条线,随着跟华友进程越谈越深,最终放弃了独立上市。我们认为与华友的合并更有价值,不是不能独立上市,而是主动放弃。”

  “实际上我们跟华友的这次合并并不仅仅看中他们的无线渠道,在其他方面也很有价值。”王长田认为,由于华友在国内的音乐内容市场拥有高达15%的市场占有率,这为未来新公司在发展音乐方面奠定了坚实的用户基础。此外,尽管现在SP业务普遍被外界所不看好,但他认为SP作为渠道的一种,仍然会给新公司的内容带来新增值空间。更重要的是,由于华友拥有高达7000万美金的现金储备,未来新公司可以直接使用这笔资金进行并购活动。

  “除了上述三个原因外,同华友合并还可以缩短我们至少半年的上市时间,而这半年内足够我们做几个收购案了。而且华友熟悉纳斯达克的规则,有一些国际化的人才,光线是一个民营公司,走向纳市我们需要在这方面有经验的人。”经历了10个月的谈判,双方最终签下一份可以平衡双方利益的“对赌协议”。

  根据这份协议,华友将采用定向增发的形式向光线传媒发行42%的股份,而光线则以全部资产为代价注入华友。协议要求,光线初期持股42%,但如果在两年内华友股价在连续60个交易日内平均交易价格达到8.5美元,光线可以通过增发新股的方式让其持股比例最高达到65%。

  “交易是以股价作为依据,设计出4档股价。股价每达到一档,光线都可以提高持股比例。”王长田表示。资料显示,协议是按华友股价5美元、7美元、8美元和8.5美元分成4档,分别对应的持股比例为44%、55%、60%和65%。在王长田看来,“光线将会很轻松的实现控股。”

  对话王长田:“做华 语地区最具实力和影响力的娱乐传媒集团”

  光线与华友股权合并后仅一天,11月20日,华友公布了第三季度财务报告:净亏损为1150万美元。王长田对此有何感想?两家企业并购后如何整合?光线华友未来的定位是什么?带着一系列问题,本刊记者与王长田进行了对话。

  《中国经济周刊》(国内邮发代号2-977):华友第三季度财务报告显示净亏损为1150万美元。您怎么看这一亏损?有没有压力?

  王长田:其实从我们合并风声传出后,华友的股票从周一到周五涨了17%,但后来的亏损从我们掌握的资料来看,大的投资者并没有出售,只是交易量较少的散户抛售所致。原因有两点:第一,在这1150万美金的亏损额中,其中有960万美金是非运营亏损。而且这是一次性的,对新公司没有太大影响。第二,由于光线自从05年开始有意识采取不自我宣传的策略,很多人不了解光线的实力到底如何,所以造成股票受损,我相信随着客户对我们了解加深,股票肯定会上涨。

  《中国经济周刊》(国内邮发代号2-977):华友的SP业务及通道为光线华友提供了内容的一种渠道出口,但是大量视频发行渠道怎么解决?光线华友在发行渠道上打算如何拓展呢?

  王长田:华友不单纯是无线增值业务商,它现在已经是最大的本土音乐公司了。另外,光线进入华友不是为了播放平台这个资源,而是为了提高在内容和技术方面的综合实力,我们有自己的电视网和传播渠道,所以没有频道并不代表没有播放渠道。而且我看好将来的3G,相信3G会带来新的收入模式。

  《中国经济周刊》(国内邮发代号2-977):您把自己的目标定在做中国的“时代华纳”或者“维亚康母”,但两家业务没有什么交叉的企业如何整合、运营?目前的13个领域、11个事业部,如何整合在一起?

  王长田:其实我们采用的是全球几乎无一例外的全传媒娱乐模式,像新闻集团、时代华纳、迪士尼、NBC环球,都是完全一样的模式。我们是做电视节目出身的,但我们现在已经逐渐整合成为11个业务部门,每个部门都独立承担业务指标和利润指标,形成一个涵盖电视节目、音乐内容、艺人经纪、大型活动、电视剧电影投资发行、及手机互联网媒体等领域的综合性传媒娱乐集团,这些丰富的娱乐内容将通过集团自有渠道及第三方的电视网、广播网、无线有线及线下渠道、户外媒体等共同构成最广泛的全面立体发行网络。我们就是要做综合的新闻集团,做全传媒的公司,而且传媒和娱乐互相支撑,借助不同的平台交叉综合服务,我的目标是成为私营领域最大的传媒和娱乐集团,希望光线华友能成为华语地区最具实力与影响力娱乐传媒集团。

  《中国经济周刊》(国内邮发代号2-977):目前像新闻集团等国外娱乐大鳄早已进入中国来抢夺这一市场,同时国内也出现了不少极具潜力的娱乐传媒公司(如华谊兄弟、橙天娱乐等),新公司如何应对这些跨国媒体集团以及本土公司的竞争,有什么法宝立于不败之地?未来有没有可能进入别的行业进行多元化发展?

  王长田:我认为外国的公司目前情况下还不足为虑,一是我们国家的政策比较有利于本土公司;二是外国的文化产品进入中国市场需要一个本土化过程。而目前国内本土公司没有一家和光线模式一样,我们可能会在不同角度和不同业务上竞争,比如在演员经纪方面你提及的公司都是很出色的。而我们光线更加多面:每天制作近4小时娱乐资讯、音乐、时尚、访谈和真人秀节目,在中国600家电视频道播放,并运营一个全国性数字付费电视频道;此外光线每年主办音乐、时尚、电视剧、模特、综合娱乐五大颁奖典礼,以及上百场娱乐活动;去年光线拓宽影业渠道,投资发行了《伤城》、《导火线》、《铁三角》等5部高票房电影,以及《新上海滩》、《房前屋后》等超过200小时的电视剧等等。我们有一个“111工程”计划——简单来说就是要做到国内“十一个第一”,这其中有许多已经完成:排名第一的电视节目制作和出品公司、排名第一的电视节目发行公司和播出网络等,合并后的光线华友将继续向“第一电影公司”、“第一电视剧公司”、“第一娱乐视频网站”等目标迈进!

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