新潍柴军团

　　文/本刊记者 刘涛

　　2007年10月6日—8日，一场决定新潍柴未来2-3年发展方向的总裁会议在上海中油大酒店31楼会议室召开。会议由谭旭光主持，参会者仅限于张玉浦、李大开、徐新玉、孙少军、张泉等十几位潍柴动力的执行总裁、副总裁及高级顾问。

　　这次会议围绕两大主题展开，一是潍柴动力、陕西重汽、法士特变速箱、汉德车桥等大潍柴体系中的成员如何在战略统一、独立运营的基础上进一步实现资源的协同与共享；二是汇总近几个月来潍柴高层走访国内外同行及潜在合作伙伴的情况，探讨潍柴集团在全球产业界进一步做大做强的各种可能。

　　长久以来，业界对于谭旭光和潍柴动力能否成功整合陕西重汽、法士特变速箱等企业始终不乏质疑之声。一个原因是：新潍柴集团囊括了太多当今中国重卡行业的强势人物，他们领导的企业业绩并不逊色于潍柴，有些人甚至比谭旭光有着更深的行业资历。而担任舵手的谭旭光能让这些久经风浪的“老船员”们同心协力吗？

　　潍柴动力向《中国企业家》独家开放了这次高度机密的会议，《中国企业家》则对张玉浦、李大开等新潍柴集团内部的多位核心人士进行了独家专访。

　　“老爷子”

　　10月6日晚，在白天召开了8个多小时的总裁会议后，董事长谭旭光晚上宴请了新潍柴动力所有的执行总裁、副总裁。主桌上，谭旭光的右手边坐着陕西重汽副董事长、同时也是潍柴动力执行总裁的张玉浦。46岁的谭旭光相比于64岁的张玉浦可谓是中国重汽行业里的年轻人。席间年轻的董事长尊称年长的总裁为“老爷子”，并频频举杯为潍柴系中这惟一的一位“十七大”代表饯行。“老爷子”则屡次向大家表示感谢，因为这次为期两天半、事关未来两年潍柴发展规划的总裁会议，正是为了配合他的日程而提前至“十一”期间举行的。

　　张玉浦颇具长者风范，亲和力很强，行事柔中见刚，不露锋芒。执掌陕重汽15年来，张玉浦把企业从背负近4亿元债务的危险境地带到如今成为中国重汽行业第四强。

　　早在谭旭光即将完成对湘火炬的收购时，张玉浦就清楚地意识到，陕重汽的新东家决不同于过去只求投资回报的财务投资者唐氏兄弟，它不仅是行业内最大的发动机供应商，而且它的母公司是陕重汽最大的竞争对手中国重汽。潍柴复杂的身份将给陕重汽的未来带来很大不确定性。而谭旭光心中也十分明白，没有陕重汽对潍柴入主的支持，得不到张玉浦明确的态度，潍柴即使用再便宜的价格收下湘火炬都是失败的，因为如果整合很难顺利实施，收购将毫无意义。

　　2005年6月，谭旭光在出手收购湘火炬的前夕以拜访客户的身份来到陕重汽，直截了当地向张玉浦询问，如果潍柴拿下湘火炬，陕重汽会不会支持。张玉浦回答：“不管格局怎样发展，只要是对陕重汽未来有利的事，我都支持。”“事实上，在整个事件中，我只做过一次明确的表态，我反对中国重汽整合陕重汽。如果现在整合，当初2000年的分家就没有意义。企业必须按市场经济规则发展，不能做违背行业发展规律的事。”张玉浦在接受《中国企业家》专访时说。

　　对于潍柴动力控股陕重汽，张玉浦进行了深刻分析。回首当初，陕重汽之所以接受德隆集团的控股，最重要的是看重德隆向陕重汽注入的2.5亿元现金，对当时的陕重汽来说这是一笔救命钱。今天张玉浦接受潍柴与几年前一脉相承，即不论谁控股，任何人都不能从陕重汽抽走资金，必须保持陕重汽良好的发展态势，并为其长远发展提供有利支持。而相比于一汽、上汽、中国重汽等众多竞标收购湘火炬的企业中，潍柴可算是最理想的选择。“在一汽、上汽这些大型企业集团里，多一个少一个陕重汽这样的企业无足轻重，但我们对潍柴来说则是解决其有无整车业务的质的问题，整车企业对于一个发动机企业来说具有巨大的战略价值。相信潍柴必然要倾其上下资源支持陕重汽的发展。”张玉浦说。

　　在潍柴正式控股陕重汽前，张玉浦很少与谭旭光有深入接触，尽管早在2000年原中国重汽一分为三的时候，张玉浦就第一个找到潍柴与之结成战略联盟，而谭旭光即使在中国重汽反对潍柴向母公司以外的其他企业供货的情况下，也从未间断向陕重汽保质保量地输送发动机。

　　一年多来，谭旭光的决策没有让张玉浦失望。销售出身的谭旭光把产业整合的切入点首先聚焦于销售环节。而陕重汽最先享受到了整合带来的放大效应。潍柴动力遍布全国的近2100个销售和售后服务网点向陕重汽开放，此举直接推动了陕重汽销量实现翻番的增长。

　　自潍柴动力2005年8月收购湘火炬以来，陕重汽的销量不断翻番，从2005年的1万多辆迅速攀升到2006年的3万台。今年上半年，陕重汽就已完成2006年全年的销量，2007年有望实现年产销6万台的目标。

　　在陕重汽销量稳步上升的同时，谭旭光开始向陕重汽注入未来发展所需要的资金。2006年12月，潍柴动力与陕西省国资委签署了投资协议，规定双方将各向陕重汽投资10亿元，以促进陕重汽的发展，且资金将依据陕重汽发展的需要逐步到位。2006年12月，陕西省国资委通过陕西延长石油向陕重汽注入2亿资金。2007年5月10日，潍柴动力向陕重汽一次性划拨了4亿元，用作发展资金。之后，延长石油又向陕重汽追加投资2亿元。

　　合作一年多来，张玉浦眼中谭旭光和过去有了很大不同。他认为，谭旭光确实有自己鲜明的个性，但他同时讲战略、顾大局。“谭总是一个成熟的企业家，他不可能用自己的性格去干扰集团战略的执行，而只会让自身的个性服从于企业的战略需要。大家在一起是要把事业做大，很多问题一点就通、一拍即合，不需要很多的沟通成本。”张玉浦说。”

　　对于陕重汽的未来和自己的未来，张玉浦有着清晰的规划。在谭旭光为大潍柴制定的五年内要实现1000亿元的销售目标中，陕重汽要贡献350亿-400亿元。而对于自己，张玉浦觉得，64岁的自己也许很快将迎来职业生涯的句号。“在中国，65岁已经是超期服务了，但只要我在陕重汽一天，我就会兑现对省里和集团的承诺，把陕重汽做好。”

　　整合者

　　李大开比谭旭光大8岁，他领导的陕西法士特是当今行业中最大的变速箱生产企业，它的存在对于现今中国任何一家重型汽车企业同样不可或缺。在他手中，法士特的盈利能力与市场占有率甚至超过潍柴发动机。

　　由于同是零部件供应企业，彼此又同样有着硬朗、直接的工作作风，在与潍柴动力的早期接触和整合中，李大开感觉自己很容易在一些重大问题上和谭旭光达成一致。例如，国有企业和民营企业的利弊是他们经常一起探讨的话题，在他们两人看来在国有企业内部完全可以做到，既保持国企强大的技术实力和高度的企业凝聚力、归属感，又实现民企机制灵活、用人惟能、分配合理的优点。

　　在李大开看来，往昔德隆带给法士特最大的价值正是帮助法士特解决了国有企业融入市场机制的问题，而德隆的继任者——谭旭光领导的潍柴动力同样是高度重视市场化运作的企业。对于谭旭光的到来，李大开从一开始就有着十分明确的态度——支持。

　　“潍柴动力的进入对法士特而言有三大优势。第一，潍柴是非常规范的国有企业，避免了像德隆这样的民营企业过于自由、灵活而给经营带来风险的弊端，同时潍柴动力又是香港上市公司，财务、决策十分透明，规避了国有企业固有的弊端。第二，潍柴资金雄厚，不会向法士特要钱、抽血。第三，也是极为重要的一点是，法士特与潍柴都是面向全行业供货的独立第三方零部件企业，这就决定了我们有着共同的立场和利益出发点，而且发动机和变速箱均是动力总成的核心部件，双方的结合必然能实现互补，提高议价能力。”李大开说。

　　事实上，在潍柴动力内部十分明确，“衡量潍柴动力整合湘火炬资产是否成功的一个重要指标是，大潍柴体系内的所有产品是不是在市场上以同样的价格标准参与竞争，杜绝与体系内的整车企业发生关联交易，获取不平等竞争带来的收益，而且当市场竞争日益激烈的时候，必须依然能坚持这种市场化的运作。”潍柴动力执行总裁兼运营总监徐新玉说。

　　在李大开看来，法士特与潍柴彼此最大的价值不在于资金，两个企业的资金流都非常充裕，更重要的是两者在资源与信息上的共享。如今，法士特实施了多年的绩效考核体系开始引入潍柴动力内部，潍柴的全员预算管理经验则被倒入法士特。在研发方面，法士特为研发自动变速箱需要的发动机产品的各种核心数据，潍柴动力都不遗余力地予以提供，并在2006年全力支持法士特投资近8亿元改造生产线、兴建新厂房。更为重要的是，谭旭光与李大开在促成法士特通过资本运作在行业内展开兼并收购的计划上一拍即合。目前，相关项目已经在推进的过程中。

　　在潍柴1000亿元的规划中，法士特至少将贡献100亿元。而让李大开感到欣慰的是，在潍柴的大版图中，法士特或许很快将迎来自己的一次飞跃。

　　与此同时，在潍柴内部实现另一个1000亿的计划正在悄然展开。截至目前，新潍柴动力(A+H)的股本约为5.2亿股，市值在500亿元左右，居深圳

　　“迄今为止潍柴事业成功的最大动力是我们拥有一支战无不胜的团队。这是潍柴走到今天最具核心价值的