分众上医院

　　北京报道 见习记者 陈晓平

　　2002年12月13日深夜,当江南春开着自己的奔驰去安装了第一块液晶屏时,他可能没有想到,他和以他为楷模的后来者,在不到五年的时间里,催生、催熟了一个被称为"无聊产业"的新媒体帝国:商业楼宇,卖场超市,机场车站,公交汽车,学校校园几乎所有可能驻足稍歇的场所,如今都可以看到液晶电视,还有铺天盖地的广告。

　　随之而来的,是资本的追捧。从2003年至今,无论是已经成功上市的分众传媒、航美传媒,还是仍在各自开疆扩土的玺诚传媒、郁金香传媒、亿品传媒、华语传媒等,背后无一没有资本的"推手"(见表)。数据显示,仅2006年,新媒体行业就获得了风险投资(VC)和私人股权基金(PE)超过1.9亿美元的投资。

　　在资本过剩的年代,投资商们都瞪大了眼睛,希望自己能够慧眼识英雄,找到第二个江南春,并为此不惜资本的豪赌。

　　事实上,上述模式的新媒体的核心价值,在于捕捉人们"醒着"的时候的"无聊时间"( 等待、乘坐电梯的时间,乘坐飞机的时间,经过商场大楼的时间,甚至上洗手间的时间),并将这些时间转化为有效的广告播放时间。而决定这类新媒体价值大小的,是在特定市场的"网络覆盖率"。

　　规模就是门槛!简而言之,你需要在最短的时间内,找到钱并拿下网点,在某个细分市场中形成相对的垄断优势,诸如分众垄断商业楼宇电梯的里外空间,航美则几乎是独享航空渠道中的广告资源。

　　当初,江南春选择了商业楼宇,半年之后有人则看上了医院。问题是,后者尚未能像前者一般打造另一个财富故事。如果我们都相信,美国经济学家保罗·皮尔泽在<财富第五波>中所描述的"健康产业将在下一个十年产生兆亿商机"。那么看上医院渠道的新媒体公司,为什么还没"长成"?是选错了方向,是能力问题,还是需要时间继续等待花开? (陈晓平)

　　2003年10月,互力健康传媒CEO付新华在北京复兴医院铺设了第一块

液晶显示屏。当时,分众传媒的正式成立只是5个月前的事。

　　四年后,互力铺设了10000余台液晶屏,"覆盖1000余家医院和4000余家药店,布局20个重点城市"。仅看绝对数字,互力似乎也算得上"高成长",但在这个市场,"垄断"才意味着话事权。

　　跟随者寄望于复制分众的财富传奇,但不是每个人都能像江南春般把握"垄断"的机会。

　　拷贝不走样?

　　据说,江南春的创思来源于徐家汇一家商场的张贴广告,"让广告变活"的想法使他找到了发家的门径。互力传媒的故事如出一辙:是"非典"引发了付新华对健康产业的关注。

　　"身体没问题时,谁也不会去搭理它。但是,当你真的出问题时,往往已经来不及了。"在付看来,建立公众健康教育平台首先是件功德无量的事;而更重要的在于,在健康咨讯中插播广告,蕴含着巨大的商业机会。

　　中国医疗资源的高度集中为付新华的设想提供了可能。在中国各地的二、三级医院,往往集中了当地最好的医疗资源,形成了"人山人海"的景象。在挂号、候诊、交费、取药的过程中,人们需要排队等候,制造了大把"无聊时间"。

　　甚至,就医人群比等电梯的人士有更多的"无聊时间"。AC尼尔森市场研究公司的一项调查显示,就医人群在医院的平均停留时间是1.57个小时。

　　利用这段时间,付新华的健康教育平台有望成为医药产品广告主的理想之选。"医院人群是个最需要健康产品和服务的消费人群,面对医药广告宣传,不仅不会逃避,反而会主动关注。"而通过健康咨询和广告的联播,"受众接收了健康教育,也接纳了广告内容"。

　　与分众无异,健康教育平台的媒介也是一块块液晶屏,它们将被安置在医院的门诊大厅、挂号处、收费处、输液室等人流密集的地方——行话叫"有效点位"。

　　为了打动医院,付新华称,"我们花钱帮助医院宣传疾病预防、安全用药,还为医院提供个性化的视频服务,比如周年庆典的宣传、特色诊室、就诊须知这类非常人性化的服务,让患者和医院有一个高效的沟通平台。"当然,安装、运行屏幕的费用完全由互力来支付,医院不用花费一个铜板。

　　于是,"感到有些新鲜"的北京复兴医院成了吃螃蟹的第一家。之后两年,付新华依靠自己筹集的资金,在北京、长沙开展试点,覆盖了200多家医院。对早期的缓慢推进,互力称,"新生媒体,需要花时间来摸索链条中各个环节的特点"。

　　2005年6月,付新华收到了第一笔风险投资——香港晨兴集团的近1000万美金。2005年下半年开始,互力开始跑马圈地,医院网点迅速从200多家增加到1000多家,药店网络则成长到4000多家。2006年6月,互力又得到了美国老虎基金和晨兴联合注资的2000万美元,2006年末,液晶屏达到了10000块左右。

　　2005年,互力完成了第一笔销售——一个儿童营养品的广告。今天,互力的广告时间销售率在30%左右。2007年以来,其已经签订了1亿左右的销售订单,其中40%来自医药保健品,其次是妇幼产品。

　　互力称,"市场需要有开拓和培育的过程,越来越多的企业开始认识到了医院药店传媒的巨大价值"。

　　不确定的机会

　　在付新华看来,凡是与健康相关的产业都是她潜在的广告主,比如营养食品和饮品、药品及保健品、清洁卫生用品以及妇幼用品,甚至包括保险

理财产品和

数码相机。

　　付新华喜欢用"财富第五波"来描绘医院网络的美好愿景——在同名的书中,美国经济学家保罗·皮尔泽预言,健康产业将在下一个十年产生兆亿商机。在中国,2006年正规的医药广告市场规模为150亿元,此外还有500亿元保健品市场带来的广告。乐观者认为,只要医院液晶广告媒体占据5%的份额,基本可以维持今后几年的发展。

　　但"潜力"毕竟只是"潜力"。据易观国际<2007年第3季度中国户外液晶广告市场季度监测>的研究报告显示:2007年第3季度户外液晶广告市场收入规模为10.82亿,其中分众吃掉了近一半的蛋糕,刚上市的航美占据大约10%的份额,其他大大小小的十几家分食剩余的市场。当然,每一家都描绘了非常诱人的前景,辩称自己正处于成长期。

　　然而,风险投资机构和行业观察者那里一直有些不同的声音。"现在处方药不让做广告,买OTC又不需要进医院,看不到这些渠道上播放的广告,这张网络在人群覆盖上可能是欠缺的"。

　　他们还担心广告受众的实质反应。由于关注医院网络的多数属于就医人群,因此"本身心情很郁闷,可能对广告会产生反感"。这种担心在AC尼尔森的调查报告中得到了验证,"不关注健康传媒"的两大主因中,其中之一就是"没心情,什么都不想做"。

　　另外,广告的投放效果也受到质疑。一方面,根据CTR市场研究公司所作的广告效果评估,互力传媒的总体到达率超过83%,说明在医院具有很高的关注度。但另一方面,AC尼尔森的报告显示,受众选药最主要还是依据医生处方,如果自己到药店买药,90%以上都已有明确的品牌指向。换言之,广告对受众消费决策的影响可能仍然有限。

　　对于新媒体帝国的构建者来说,重要的是把"潜力"变成现实的财务数据。如果不能交出漂亮的成绩单,他们将很难得到来自资本市场的持续支持。

　　新进者的挑战

　　而对于那些确信市场"潜力"的公司来说,重要的是快速圈地,给新进者筑起进入壁垒。

　　新媒体遵循的生存逻辑,可以概括为"速度是生机,规模是生命"。因为网络的铺设遵循"先占者先得"的法则。而最终,网络覆盖率将是竞争的核心。

　　分众的成功之初在于早早确立了对聚众的"覆盖率"优势,而互力则有被对手赶超的危险。

　　在商务楼宇市场,价格是决定因素。而在医院这个特殊市场,则需要一些特别的竞争力。因为涉及公共利益,医院普遍对播放广告心存顾虑,"大医院不在乎那点场地费,它更关心你播的什么内容,会不会给他们带来风险和麻烦"。

　　捷径当然存在。比如,取得医院主管部门或行业协会的支持,恰当地运用政府资源,直接减少沟通的成本,迅速实现医院渠道的整合。在这方面,互力虽然取得了中国医师协会的支持,但"借力"的效果非常有限。

　　而找到适当的渠道开发人员,同样可以事半功倍。据一位行业资深人士介绍,"一般人很难有机会与许多家医院直接沟通,只有医药代表这个群体例外,他们在医院有大量人脉"。

　　当后来者在这两方面均运作出色时,互力只能看着对手攻城略地了。

　　与对手的高歌猛进不同,互力几乎停止了跑马圈地。2007年,互力新增的屏幕数仅有几百块。

　　付新华对此的解释是,"我们在发展中一直遵循着二八原则,我们最看重的是这个市场中20%的优质资源,发展的是二甲以上的重点医院,我们对优质资源的覆盖率达到了80%以上,这些医院的人流量应该是最大的。"而互力未来的扩张方向是社区医院,"国家现在鼓励广普病症去社区医院,减少中心医院的压力,这块市场有很多机会"。

　　付新华强调称,"对医院提供差异化的服务,对受众提供优质的节目内容",是维系健康传媒运作的关键。

　　整合的愿景

　　但一个无法回避的事实是,这仍然是一个过于分散的市场。

　　在各个区域市场,已经有一些经营多年的健康传媒,在广东,金众作为区域领跑者,拥有大概2000块屏,而分众拥有的医药联播网在医院、药店也有4000块屏左右。甚至,在各地还大量存在着"200块屏左右"的公司。

　　在全国范围内,互力在渠道开拓、广告销售上都已经开始与对手短兵相接,而解决的办法往往最终都只能"拼价格"——"渠道价格往上走、销售价格往下走",受损最大的都是各自的钱袋。

　　而已经被资本市场认可的分众传媒和航美传媒,都有一个共性,即,它们在各自的渠道都取得了近乎垄断的地位,基本形成了网络的完全覆盖。

　　如果独立发展无法形成"垄断",那么,整合将是可能的选择。

　　关于互力与其它公司整合的传言,始终存在。最新的消息说,代表晨兴集团利益的互力大股东正积极张罗其与另一家公司的合并。对此,付新华回应说,"并没有这回事",不过,她又肯定地说,"行业整合是大势所趋"。

　　而最期待整合的莫过于投资方。事实上,先例已有。当初分众、聚众的牵手,正是由投资方做的"红娘"。