拉面王国的精细活

　　上海报道 见习记者 朱长城

　　在董事局主席潘慰看来,把最细微的事做好,就是最长远的考虑。

　　<21世纪>:在经营味千拉面之前,你的工作是食品贸易,为什么味千会选你作为中国地区的总代理?

　　潘慰:1995年,我随香港商业考察团去日本考察,第一次接触到味千拉面。当时,味千拉面已经有了30多年的经营历史,有300多家分店,正在考虑走出日本的问题,已经跟很多人洽谈过合作。在参观完味千拉面的工厂之后,我感到这不是一个小生意,也有心做味千拉面的代理。

　　我很幸运,当时的社长选择了我。我带他到香港去考察市场环境,还带他到我曾经做过生意的内地,像是广西的十万大山地区,让他亲眼看到我是如何跟当地的农民、供销社做食品贸易,然后再转运到深圳做加工,最后销往美国。社长看到了我10多年的商业经验,看到了我在当地经营人脉的能力,对我也就放心了,最终授权我来做中国的代理。

　　<21世纪>:拿下代理权之后,你是怎么考虑公司发展步骤的?

　　潘慰:当时,我决定先建工厂后开店。我感到,工厂是味千拉面最有含金量的部分。我投了1000万港币,用于厂房的建设。现在想来,如果不是先建工厂,日本味千拉面可能就不会把最好的食品技术传授给我们。先建厂的策略还保证了味千后来扩张时的成本控制。1996年,味千在铜锣湾开出了第一家店,利润率能达到30%,就是因为我们先建了工厂。

　　对公司的长期发展,我倒没有考虑那么细。值得一讲的,还是我10多年在国内做食品贸易积累的经验。那时,我既做了销售,又做采购,还要建立市场。10多年下来,我树立了自己的个人品牌,懂得如何把人做好。后来我选择味千,选择先建厂后开店,这是我的商业嗅觉,依靠的就是对人和事物的经验判断。

　　<21世纪>:你认为味千拉面的经营史,可以分为哪几个阶段?

　　潘慰:我感到有三个阶段。第一个阶段是从1996年开始,味千着手建立公司的运作系统。当时公司虽小,但是五脏俱全,每个环节都需要一步一步建立起规范。第二阶段是在2002年左右,我开始对门店进行整合、重组,理顺了公司的产权结构,规范了我们的税务。第三个阶段则是最近两三年,味千开始考虑上市的问题,到2007年,味千上市成功。

　　<21世纪>:你是如何建立味千拉面的经营系统?

　　潘慰:日本味千拉面把经营的模式教给了我,但并不完全适合国内的经营情况。

　　管理上,营建、培训、市场、工程,各个系统,都需要从零开始搭建,而且每个系统的模式需要调整。我们通过一年经营4到5家店,找到经营管理的精髓,然后把这种精髓模式化,让每一个人都能按照模式

　　<21世纪>:2002年前后的味千重组,是怎样的一个过程?

　　潘慰:1999年,味千拉面进入上海。当时,国内的政策不允许外资企业独资做餐饮,我也不想合资,所以我就用亲戚的名义去开店。这是当时餐饮业普遍的做法。但是,店越开越多,却都不在我的名下,我感到不放心。

　　重组就是将门店从别人名下,收归到自己的名下。这个过程让味千理顺了产权,还规范了我们的税务。很多餐饮企业后面没法很快上市,就是因为税务不规范。我当时做了,对公司的长期发展是有利的。

　　<21世纪>:理清了产权,又是什么原因让味千考虑到上市的事情?

　　潘慰:我对

　　真正对我有触动的是2005年6月份,我看到一篇关于福记的报道。当时我想,一个做快餐的企业,就能做到几十亿的规模,我们为什么不可以?到了2006年,味千决定要做IPO这件事。

　　<21世纪>:味千能够成功上市的原因又是什么呢?

　　潘慰:很多人说味千上市的过程很快。归根结底,还是我前期做的一些事情是对的。味千上市前就是一家经营完善、有规范的公司。

　　<21世纪>:公司成功上市,你感到你的工作有了什么变化吗?

　　潘慰:有些上市公司眼光短浅,认为上市就是为了套现,上市就算成功。其实,真正要把公司做好,关键还是把生意做好,业绩好了,股价自然就会上去。

　　现在,我在公司的角色,就是决定大方向。对上市融资来的钱,我们已经决定主要用于建设厂房。味千在上海和深圳有了生产基地,在北京、天津和成都还要再建新厂,这样,我们在华东、华南、华北和华中就有四个基地。