娃哈哈非常20年：四问宗庆后

　　63岁的宗庆后一支接一支地吸着烟。

　　他的脸或许已经不如20年前那样年轻，言语间却透露出“老骥伏枥，志在千里”的豪迈。

　　20多年前，同样在杭州市上城区清泰街160号，只有三层的小楼里，已到中年的宗庆后，带着两名退休教师，借款14万元创办了“上城区校办企业经销部”，一步步开启了“娃哈哈”的梦想。

　　今天，同样在清泰街160号，在已经翻新的6层办公室里，宗庆后坐拥全国百家分公司、一百多种产品以及20000名员工，年超过200多亿的销售额，而且保持两位数的增长速度的娃哈哈企业王国。

　　为什么创业？

　　42岁创业，今年虚岁已经63岁的宗庆后，一直为娃哈哈而忙忙碌碌不停歇，其艰难困苦却很少向别人道来。

　　从最开始创业到今天，宗庆后的勤奋，是事无巨细的亲历亲为，这从他20年前创业一直保持到现在。

　　有一次，宗庆后的喉咙需要动手术，被医生关在

　　没办法讲话怎么办？他想到了一个主意，叫秘书给提着东西，他自己手里提着一块小黑板，拿着粉笔到车间去巡查工作。走到一个地方，仔细看看觉得有疑问，他停下来在黑板上写上问题。得到的解释还不明确，他就擦掉，再写上新问题。

　　说到20年如一日的辛苦工作，宗庆后说得最多的一句就是，苦惯了。不知道是不是因为宗庆后的“苦”出身和多年来的艰苦奋斗，他把这份感情也寄托在孩子们身上。

　　初中毕业后，16岁的宗庆后还是一个稚气未脱的少年。但是迫于家庭的经济压力，他就到浙江舟山的农场、绍兴的农场，挖渠、筑海塘、挑盐，搬砖头、干农活，一呆就是15年。

　　当时在绍兴农场，宗庆后也是天天加班，晚上吃完了饭，走5里路推着钢丝车去拉砖头，爬上坡路，拉100块是最起码的，一个晚上一共要拉3次。15年拿了将近5000块钱工资。

　　直到1978年，33岁的宗庆后才回到杭州。在此后的将近10年里，他辗转于几家校办企业，靠做推销员、卖冰棍、卖学生文具来维持生计。

　　1987年，宗庆后被任命为“上城区校办企业经销部”的经理，由此开始创业历程。开始的业务就是代销课本和冷饮。从最开始的3个人，到后来10多个员工，他有空的时候就一直坚持骑着三轮车，挨门挨户地卖冰棍、卖课本。

　　一根冰棍四分钱，只能赚上几厘钱。一个42岁的中年人，尽管职务很小但毕竟是个经理，他骑着三轮车，穿街走巷，从放学的孩子们中间穿过，拉着一箱箱课本送货上门。

　　这时候，宗庆后的理想才真正有了生长的土壤。他当时的理想就是办个像模像样的校办工厂。工厂做起来之后，看到

　　这一办就是20年。

　　靠什么了解市场？

　　在娃哈哈的20年里，宗庆后从来没有离开过一线市场。他每年有一半的时间在全国各地和飞机上，下了飞机，直奔市场，走街串巷。从大的经销商，到下面各个级别的分销商，甚至到各个小卖部，不放过任何一个环节——这就是宗庆后给员工最直接的印象。

　　曾经有人算过，宗庆后一年曾经200多天都在各地跑，有的时候甚至一个月要跑上十多个地方。2002年8月，为新建分厂考察选址，宗庆后创下了12天跑遍大半个中国的纪录。据说宗庆后的很多新品思路，就是从这些街头的小商店而来。

　　跟在宗庆后身后的当地分公司员工，谁都不敢多说一句话。因为他不听汇报，也不需推荐，更不用评论，一问一看就没有人比他更熟悉。

　　下边汇报的东西，有时候报喜不报忧，有时候报的不是很准确。而且一线员工即使看到细节，却意识不到问题，不能敏感捕捉其中传递出的市场信号。

　　街头最普通不过的便利商店，满满的一堆货架子上，各种花花绿绿的瓶子里，宗庆后一下就能抽出竞争对手的新产品。拿起自己的产品，他翻转着找生产日期。放下，再拿起竞争对手的产品，看看瓶盖上的日期，一比较就知道谁的卖得好。跟在他身后的部下后来就学会了，如果生产日期比较近，那肯定是销得比较好。

　　几个牌子都有相同口味的产品，为什么就单单这一家卖得好？是口味好还是价格便宜，是销售通路政策好，还是配送速度快？宗庆后带着这些问题，去往下一个环节的批发市场。

　　“马路上到处都是钱，关键是谁能敏感地发现。”宗庆后说。

　　跟随宗庆后十多年的娃哈哈现任市场部部长杨秀玲，现在也有一批小卖部的固定“访问对象”。但做一线调查，“自己依然比不上老板”。

　　每到一个市场巡查完了，宗庆后就把大家召集来，说说问题，想想办法。有的时候同一个问题要重复说，跟不同的经销商、不同的负责人说。而这些问题在年终总结，或者其他会议上还会被重复讲。讲这些问题时，宗庆后每一次都热情洋溢。

　　20年来，宗庆后从来没有离开过一线市场。即使到现在，宗庆后每天仍然有十几个小时在工作。也是即便到现在，忙到年三十晚上，年初一一大早，加班的员工又看到宗庆后在公司忙活上了。

　　娃哈哈杭州清泰街本部距离西湖只有几公里，打车10块钱的距离。即便是这样近，宗庆后也已经一年多没有去西湖边走走了。

　　靠什么发现商机？

　　2006年6月，浙商大会暨首届浙商投资博览会在浙江杭州举行，在谈到所谓的“蓝海”时，宗庆后直言不讳地说，“我不认可这个蓝海战略，我也看不到蓝海。我认为它是莫名其妙地凭空捏造出来的东西，对大部分企业来讲，我感觉是没有用的。”

　　语出惊人，场内哗然。

　　宗庆后认为，对于市场的实践和了解，并由此生成的“直觉”，要远比理论家在那里空谈的所谓“蓝海”更有价值。

　　相比来自全球商界和学界的管理思想，他更相信“脚”的力量。宗庆后每次到国外出差，都带回来10箱、20箱各种饮料。请公司里搞研发和生产的负责人和员工一起品尝。底下的员工说，一喝喝一肚子，有时候尝到嘴都麻木了。

　　宗庆后每一次决策，就是靠这些“一线信息”而生成的“直觉”。这种在实践中长期积累逐渐形成的直觉，成为了宗庆后在中国饮料界一次次决胜的“法宝”。娃哈哈的明星产品“非常可乐”的诞生，就是这种“直觉”的产物。

　　有一次在跑一线市场时，经销商建议宗庆后也做可乐。

　　宗庆后对经销商的建议很感兴趣，他仔细地把一线了解的情况好好梳理，感觉是到了可以做可乐的时候了。因为在1998年开发“非常可乐”之前，娃哈哈当时的重磅产品是1991年推出的“娃哈哈果奶”，多年来缺乏一个拿得出去的新品。

　　宗庆后对一线市场的熟稔，使得娃哈哈的每一步都脚踏实地，与市场的发展紧密合拍。当然，宗庆后并不否认理论的重要性，除了来自市场一线的观察，宗庆后对业界理论和历史一样关注。

　　没有任何消遣活动的宗庆后，惟一的爱好就是看书。在宗庆后办公室里有一排柜子，其中三个摆满了书，另外一个则摆满了他竞争对手的产品。

　　当初，在绍兴下乡劳作的15年，宗庆后惟一的读物就是《毛泽东选集》，现在累了的时候，他也是喜欢看一些历史片。

　　“有时候我是从社会发展规律来看，企业家要懂政治。”宗庆后谈到这一点略显兴奋，他说国家的大环境是会影响到企业的。

　　也正因为对一线的了解、对历史和现实的关注，身为人大代表的宗庆后，每年都会提出一些议案。“也可能是我对下面了解得更多，所以我提出某些建议，能在一两年后，被政府所关注。”

　　为什么不设副总？

　　宗庆后在商界打拼20年，给中国饮料界留下的印象大多是坚定、主见，甚至是强硬。

　　宗庆后的“强势”表现在娃哈哈的每一步“非常成长”历程上。

　　1991年，热销的“娃哈哈”营养液出现供不应求的场面，仅仅靠清泰街的工厂已经完全不能满足需求。在市政府相关部门提议下，“小”娃哈哈兼并了当地国营“大”罐头厂。当时娃哈哈仅有180余人，但年亏损4000万元的罐头厂有2000多名职工。

　　一个小校办工厂要兼并一个国营大厂？曾经辉煌的杭州罐头厂，在当时杭州排第一，在全国也不多见。消息传出后，罐头厂很多高管纷纷离职，工人冷眼旁观。在当时的老罐头厂职工代表大会上，宗庆后没有啰嗦的思想工作，发言句句让人口服心服。

　　“小跟大要看怎么个比法，虽然规模大，但连年亏损，连工资都发不出来。但是娃哈哈销售额和资金实力都比罐头厂强，而且保证大家有活干，兼并之后工资都能提高。”当时宗庆后还承诺，罐头厂管理人员将择优留任。

　　兼并后的第一项工作，就是“马上恢复生产”。宗庆后派核心工作人员，架新生产线。三个月后，罐头老厂扭亏为盈。兼并之后的1991年，娃哈哈产值首次突破了亿元大关，达到了2．17亿元。

　　“兼并”事件已经成为娃哈哈成长历程中的重要一笔，也成为娃哈哈从小到大的一个关键节点。

　　宗庆后的这种冷静、沉着和坚定，甚至是强势，已经成为他成熟的领导风格。这又在之后体现在顶住压力创建营销“联销体”，毅然在1996年投资4000万元，兼并了涪陵三家特困国有企业，由此开始娃哈哈的全国布局。

　　在娃哈哈集团内部，宗庆后兼任董事长和总经理，而且直到现在也不设副总经理，生产、销售等各个领域的管理则是通过各个部长担任。尽管被外界说成是“独裁”，但是20年来，宗庆后这种“强势”的管理风格，却被“娃哈哈人”信服。

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