刘存周披露国药野心：3年销售540亿

　　本报记者 沈玮

　　哈药集团董事长,东盛集团CEO,国药工业公司董事……以不同的身份历经医药界,沉浮数十载,62岁的刘存周似乎始终不服老。

　　11月6日,中国医药大厦10层。刘存周接受了本报记者的独家专访,深入解读国药集团未来战略的重新定位。这也是履新近3个月以来,他第一次接受媒体访问。

　　刘存周稳稳地坐着,"这次,我是来代表出资人利益的。"

　　江湖已经不再是当年的江湖,面对眼下国内医药产业的竞争格局,刘存周如何为国药定位?错失了重组华源这样的跳跃式发展机会,国药是否会为自己的谨慎保守付出代价?

　　淡马锡模式

　　曾经做过大企业一把手,熟悉董事会结构的操作,熟悉上市公司的操作以及具备一定的行业影响力。这就是当时国资委为新国药董事长设定的四个条件,刘存周毫无意外地进入视野。

　　8月16日,国务院国资委在国药集团召开高级管理人员大会,原董事长郑鸿因为年龄原因卸任,外部董事刘存周接替担任集团董事长。

　　刘存周比郑鸿年纪还稍大1岁多,又不是传统的央企管理人员,却被委派出任大型央企国药的董事长。对于国资委的这个决定,刘存周坦承,"外面人听起来是有些奇怪的。"

　　但并非无迹可寻。在这之前,刘存周已经担任国药集团外部董事近2年,此次以一名外部董事的身份担任集团董事长,正暗合了国资委深化央企董事会试点的深意。

　　2004年6月,国资委下发了<关于中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作的通知>,标志着中央企业董事会试点工作正式启动,国药集团正是首批董事会试点的7家企业之一。

　　按照国资委的想法,在央企建立董事会制度,是国资改革全面深化的重要一步。其具体操作方式,在很大程度上借鉴了新加坡淡马锡模式。

　　可以说,国药目前的董事会结构,基本就是新加坡淡马锡的翻版。外部董事人数超过内部董事人数,外部董事出任公司董事长,决策过程严格按照程序,透明管理。

　　刘存周笑言,"我就是这样一个角色,代表出资人国资委,管理好国有资产,进行风险防控,最终实现效益的提升。"

　　事实上,董事会制度的核心,就是由董事会负责公司战略性监控、重大决策和管理经理层,通过董事会推进包括整体股份制改制在内的各项改革,实现公司的决策权与执行权分离。改进国有资产监管方式,出资人的部分职权授予规范的董事会行使,逐步实现由直接管理经理层向管理董事会、发挥外派监事会的作用转变。

　　"过去我在哈药,决策过程不一样,基本上什么事都可以自己做主。"刘存周坦承,新的董事会制度对于决策的过程,更加透明和科学。由于董事会人员都具备丰富的商业经验,任何一项投资行为都要经过董事会讨论,专门委员会讨论和内部

审计,对于风险的防控和监督十分到位。

　　同样作为被国资委"钦定"的央企整体上市试点企业,国药集团整体上市之路也令人期待。此前,国药控股公司已经开始了筹备赴港上市的一系列举动。

　　不过,刘存周对记者表示,整体上市的路径和方案还没有最终确定,之前国药控股的筹备都是前期的工作,不是最终方案。

　　3年540亿

　　从东盛淡出后,刘存周仿佛消失在公众的视野中。正是这几年,整个国内医药界的大环境已经发生了很大的变化,医药界的格局全面改写,曾经的几个医药巨头陨落,华润这样的医药企业则抓住机会,资产迅速膨胀。

　　刘存周说,"我们不评论华润。我们扎扎实实地发展自己,做强做大自己是目标。国药并非排斥并购,但一定要考核自己对并购项目的消化能力,宁可走的慢一点,稳一点,不能走错方向。"

　　在其温和的话语下,国药并非没有野心。

　　"要站稳国家队,2010年要完成540个亿的销售额。"刘存周不经意间抛出一个数字。去年,国药集团的销售收入是303亿,今年预计能达到350亿。

　　这也意味着,未来3年,国药集团每年要保持16%以上的增长速度。

　　3年前,国务院国资委主任李荣融曾告诉190余家中央企业的掌门人,如果三年不能进入行业前三名,国资委就要给这些企业另寻出路。在今年1月举行的央企负责人会议上,李荣融再次强调,央企整合将作为2007年的重点推进工作之一,并把今年10月作为给央企划定的三年大限截止期。届时,没有做到行业前三名的央企将会被国资委从大名单中抹去。

　　在这样一个大背景下,几乎所有央企都面临一个重新选择和定位的问题。国药也重新考量自己的业务板块设计,工业领域的重要性也得以凸显。

　　今年开始,国药集团进一步把发展医药工业提上了日程。按照国药"

十一五"发展目标,集团董事会做出了重点发展工业的决议,考虑坚持"两手抓"。一是加强现有工业企业管理,做大做强现有的工业企业;二是着手有战略价值的医药工业企业的兼并重组工作,实现集团医药工业的外延式增长。

　　"工业这块,要从现在的销售8亿,到2010年实现40个亿。"刘存周给出了自己的指标,3年5倍。

　　他认为,发展工业的决议,不仅是为了实现集团贸科工一体化的战略选择,也参考了跨国公司的发展模式。

　　"欧美的大医药集团,无论是工业强势的,还是商业强势的,还是研发强势的,做到后面都要全面发展,三位一体,不能短板。这是必然方向。"对于这一点,刘存周看的很远。国药集团也不再满足于仅仅是个商业强势者的地位,它要做一个业务全面的跨国企业集团,打造高新技术产业、科研和生产制造三大平台。

　　一个更长远的目标是:2015年做到1000个亿的销售额。

　　"这个我(手上)可能做不了了,但我能给后面的人铺好路。"他笑称。

　　重启资源配置

　　就国药未来的并购策略,刘存周的回答是,国药现在需要先整合内部资源,在盘活存量的基础上,去寻求增量。"要低成本扩张。"

　　他以多年的实战经验,给国内医药企业的投资指了几条"禁区"。他认为,医药企业在

资本市场上的投资,有三条"死律",是坚决不能碰的红线。

　　第一条,短贷短投,长贷长投。短贷长投,死路一条;第二条,所有资金回报率低于15%的项目不投;第三,没有控制权的项目坚决不投。

　　每一条背后都是血淋淋的教训。无论是华源、三九,还是他不愿意多谈的东盛,这些曾经的医药巨子,无不是因为违背了上面的戒律而改变了命运的轨迹。

　　风险防范,实现国有资产保值增值,是刘存周时刻记在心中的。

　　根据他的构想,首先按照六大板块,重新进行集团内部资源的配置。这六大板块分别是以国药控股为基础的医药商业板块,以国药工业公司为基础的医药工业板块,以中国药材集团公司为基础的中药产业和生产经营板块,以国药医疗器械公司为基础的医疗器械生产和经营板块,以中国医药对外贸易公司为基础的医药进出口贸易板块,和以国药励展公司为主的会展经济板块。

　　他强调说,虽然工业板块未来要加强,但商贸的基础地位不能动摇,国药集团的固有优势不能放弃。未来,国药集团还将在西南建立2到4个物流中心,和现有的4个物流中心对接,最终打造国内最完整的医药物流网络,基本覆盖了最密集人群的城市。这项投资,就在数亿以上。

　　而国药医疗器械等几个二级公司,目前也在按照国资委的要求,积极推进股份制改革,引入战略投资者。

　　刘存周告诉本报记者,目前有意向的几家企业中,最有可能和国药医疗器械达成合作的是一家民营企业。这家企业主业是食品,但对医疗器械领域颇有兴趣,看中了国药器械的央企背景,愿意注资持有49%的股权。"如果一切顺利,明年上半年就有最终结果。"

　　刘存周也注意到,经历了2006年医药行业低谷阵痛的企业们,在困境中调整策略,以黑马的姿态崛起。

　　他敏感的嗅到了其中的机会,为重塑工业板块的国药工业,选择了最有希望突破的几个领域:基因工程、新型疫苗、抗感染药、原料药中间体等。特别是新型疫苗,也就是核酸疫苗板块,刘存周大为看好,"传统药物研发越来越难,生物制药这块的机会越来越大。现在很多跨国企业都在这块加大投资力度,我们不能再落后了。"