多元化到专业化

　　万科主题年见证经营蜕变

　　于骁

　　2007年，已走进第13个年头的万科主题年被确定为“大道当然，精细致远”。这个文学色彩浓厚的主题除了延续万科前一年“企业公民”的思路之外，还将万科第三个十年的“精细化”方向完全体现。

　　溯及主题年的发源，或许与万科目前的“学习榜样”——美国最大的房地产开发商帕尔迪有关。据了解，帕尔迪每年都有自己的工作主题，每年都有主攻的市场方向。目前帕尔迪在美国的市场占有率达到4%，而且是为所有主流市场提供产品的公司。

　　而万科，每年也都会在10、11月回顾过去一年的工作，对制约公司发展的瓶颈及需要改进的方面等进行分析，并提出新一年的主题词，在中层及基层员工中进行讨论，之后再确定其下一年的工作主题，力争在新的一年将这一主题所包含的工作完成，至少应取得阶段性的成果。

　　主题年从服务多元化开始

　　万科在第一个主题年——1995年提出了“资金年”的年号，就是以改善资金运用状况为目标，并由此建立了资金结算中心模式。在这一年，万科还不是一个专业的房地产开发公司，甚至在这一年，万科的发展目标中，其确定的新业务增长点也不是房地产开发，而是连锁零售，“未来将作大力拓展”。

　　记者在万科网站上看到，1994年，万科已完成以房地产为主导业务的跨地域经营结构。截至1994年12月，地产经营规模占集团整体业务规模的57%，较1993年的所占比例增加41%，利润达68%，较1993年所占比例增加了20%，同时，跨地域经营目标也得以实现，1994年，外地经营规模占集团47%，利润达62%。

　　但是，万科并没有放弃多元化的发展方向，1995年万科的宣传提纲中提到，1995年万科将在重点发展房地产业务的基础上继续完善包括贸易、工业、文化、股权投资组合策略，连锁零售业务已被公司确立为新的业务增长点，未来将作大力拓展。此外，公司将继续保持传统工业项目以期得到稳定的利润回报并培养电影、广告业务，作为潜在的利润来源。

　　显然，在房地产之外，万科还对不少行业存在着浓厚兴趣。彼时，国内尚未存在所谓的房地产行业，福利分房的制度仍决定着国内居民住房问题的解决。也许，这也是万科之所以希望寻求新的业务增长点的初衷。

　　而理解了万科1995年多元化的需要，尤其是发展连锁零售以成为公司新的业务增长点，万科将1995年确定为“资金年”也成为理所当然的选择。因为多元化对公司的资金调动提出了相当高的要求，此外，发展连锁零售最重要的是资金链。正是在这一年，万科的资金结算中心模式建立。这对万科之后的主业——房地产亦同样适用——房地产开发最讲究的，正是资金的运营。

　　但在1996年，万科的主题年，似乎又重新将关注重点回归到房地产本身——质量管理年。万科集团总裁郁亮说：“质量是企业发展的动力。任何忽略质量的行为都会加大企业的运作成本，更会造成对企业品牌的巨大负面影响。作为一种行动的哲学，万科质量管理追求的是‘第一次把事情做对’的境界。”

　　此时的万科，在市场定位、促销、包装、样板房等方面已做得比较出色。与此同时，万科在建筑质量和监理水平方面与建筑出身的房地产公司相比还有一定的差距。因此，万科于1996年全面推行“质量管理年”，以尽快缩短与同行的差距。但从万科此后的发展看，这一年推行的“质量管理”思路，此后便贯穿了万科在房地产开发领域的过程，并逐步得以细化。

　　1997年的“客户年”则延续了万科在房地产开发领域的关注。“客户年”的提法，意味着万科客户意识的觉醒。据了解，万科的“偶像”——帕尔迪的核心价值中，有这样一条箴言：“重要的是每天客户告诉我们什么，而不是这个行业正流行或赞美什么。”

　　借助这一年的主题年活动，客户服务理念在万科内部深入人心，得到普遍认同。这亦是万科物管服务备受业主认可的源起。实际上，这连续两年对质量及客户的强调，基本奠定了万科在房地产开发领域的“特质”——为每位客户提供满足他们需要和追求的住宅，甚至是生活方式。

　　之后1998~2000年连续三年的主题年年号分别为“职业经理年”、“团队精神年”及“职业精神年”，这都与公司内部治理有关。三年之后，万科的职业经理人制度及企业文化基本成形，这对万科后来的迅速发展发挥了至关重要的作用，而万科董事长王石之所以能“抛开”公司，热衷登山运动，进而游历世界，也与这三年打下的基础不无关系。

　　2001年，万科提出了“网络联盟年”，一个看似与万科的业务毫无关系的概念，但却非常契合当时的互联网热潮，虽然此时的互联网泡沫已走向破灭。

　　但在万科看来，互联网的迅速崛起，在开发商与消费者之间构筑起更加直接、便利、互动的沟通渠道，并促使彼此间的关系由“引导”走向“对等”。网络在信息交流上的惊人威力，使真正“以客户为中心”成为可能，对企业管理流程以及客户服务意识的提升也提出了新的要求。

　　万科甚至在这一年向业主摆出了欢迎“投诉”的姿态，这在当时的国内房地产业界，即便是现在，能有勇气接受业主投诉的房地产企业仍是少数。在这之后的2002年，万科继“客户年”之后第五年，再度提出“客户微笑年”，在公司内部形成了牢固的客户服务理念。正是在这一年，万科的“减法”战略告一段落，万佳超市被转让，但公司在这一年的整体业绩仍保持稳定增长。在1995年被确立为新的业务增长点的连锁零售业，在发展6年多之后被万科舍弃。

　　走向专业化

　　与过去8年相比，2003年的主题是模糊的。“生活无限”，似乎可以被应用到任何一个生产或销售与生活相关产品的公司。但是溯及万科在过往8年的经历，除了完成从综合商社向专业房地产开发商的战略转型之外，万科内部的公司治理也已基本完成，为其之后在国内房地产开发领域的大规模扩张奠定了内部基础。

　　现在回头再看，为业界所认可的万科的职业经理人制度，以及对客户关系、建筑质量的关注等决定万科当前在国内房地产开发业领跑地位的关键因素，在已经过去8年里通过主题年的活动在内部达成深刻共识。

　　因此，在实现战略转型的2003年，万科却提出一个模糊的主题年年号，或许是希望在这一年将过往8年间已经做成但仍需改进的方面加以完善——“是的，我们要做的还有很多”。

　　2004年是万科成立20周年，一个“成就生活梦想”的主题年年号，同时也成了当年万科20周年庆的宣传口号。

　　这个年号虽然同样延续了2003年的模糊概念。万科细分市场，为不同客户提供适合他们需要的住宅产品此时已成为万科新的发展目标。

　　显然，目标背后，万科所关注的，除了产品本身之外，还有市场份额。因此，为达成这一目标，万科将接下来的2005年确定为“颠覆、引领、共生”。所谓的“颠覆”，对万科而言，最重要的是公司组织架构的重大调整。在这一年，万科打破了坚守十年之久的“集权管理模式”，将包括人员安排、投资以及专业化施工等多方面的权力下放到那些成熟的区域中心。

　　而万科总部将变成一个“战略总部”，在创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排仍由总部负责。这次调整对万科而言几乎相当于重新来过，权力重新分配了一遍，无数的岗位要重新设置，无数的职位需要重新安排，不被涉及的人极少。

　　正是在这一年，万科也开始了由“香港模式”向“美国模式”的转变。而“引领”更多地向外界暗示了万科要做国内房地产开发企业领跑者的雄心。

　　此后两年，万科的主题年年号都强调了公司的社会责任。2006年的“变革先锋，企业公民”及2007年的“大道当然，精细致远”都凸显了万科希望在承担社会责任的同时，获得更大发展的想法。

　　万科如此阐释“大道当然”：“行业领跑者的位置不仅意味着业绩和能力的领先，也意味着更广泛的社会责任和引领行业健康发展的使命。我们需要对行业发挥更大的影响力，促进行业朝向规范、公平、高效和可持续发展的方向不断进步。能力即责任，我们需要规划、管理与利用自身资源，运用自己独特的技能为社会作更大贡献，从而获得社会的信任和尊重，赢得更为广阔的发展空间。这是万科义不容辞的时代责任。”