万科：以规范赢得持续增长

　　万科：以规范赢得持续增长

　　吴晓波

　　万科长期保持增长也得益于较早建立了职业经理人团队及企业文化。在公司层面强调专业化，培养成熟的管理方法，弱化创业者的权威作用，对于推动公司向规范化方面发展非常重要

　　规范与发展，在很多企业家看来，有时是一对矛盾，常常非此即彼，不能兼顾，但万科的实践却颠覆了这一惯性思维。

　　数据显示，1988年到2007年20年间，万科股价增值超过1000倍；1991年到2005年，万科平均每年主营业务复合增长率28%，净利润复合增长率31%。从2006年开始，万科的年复合增长率超过了60%，2006年更成为全国首家销售额超过200亿元的房企。

　　万科董事长王石曾表示，在中国第一批上市公司中，万科是唯一一家连续16年保持盈利、保持增长的公司。

　　与此同时，万科在公司治理方面有口皆碑，不但在国内首次对上市公司治理水平给予系统的排名，万科是唯一一个3A级；在包括《亚洲货币》、英国IR杂志等对内地公司的评选中，万科也屡次获得最佳公司治理奖项。

　　不规范的“代价”和规范的“成本”

　　“以一批人进监狱为代价，换来三五千万、一个亿的利润，这个代价是不是太大了？人的毁灭、家庭的灾难，这是无法用金钱衡量的损失。项目不成功，甚至做砸了，都可以重来，而人一旦失足，不但自己终生悔恨，对公司的影响也是非常长远的。毫无疑问，如果一个项目要付出如此沉痛的代价，那我们宁可不上这个项目！以牺牲人为代价换取利润，是不可取的。”王石在他最新出版的自传《道路与梦想》里揭示了他对规范的最初认识。

　　这个认识，是万科付出了不规范的代价，痛定思痛的结果。1985年，万科初创，扩张带来了管理粗放的风险，先是上海万科工程部出现了4名员工受贿，随后天津公司一位管理人员也接受了包工头的行贿。

　　王石事后回忆说，放在以前，他会觉得这种人损公肥私、触犯法律，咎由自取。但眼瞅着出事的都是熟悉的老职员，他的第一反应是：他们的家人怎么办？王石进而意识到，在市场中万科一方面处于卖方的地位，比如

房地产的销售；另一方面也是买方，施工单位和设备材料供应商都有求于万科，这就必然使某些部门易于成为受贿的对象。为了保护员工，更是为了保护企业，万科必须从体制上保障不行贿、不受贿。此后，万科明确提出建立“阳光照亮的体制”，做最规范的企业，不允许行贿受贿行为在万科出现。在做项目决策时，增加了人力资源部的参与，而且是“一票否决”，如果项目利润回报可观，但管理资源无法跟上，有可能造成人员失控的话，这个项目就绝不能勉强上马。

　　经过这次教训，万科从而确立了规范的发展观。“作为上市公司，诚信是一个基本条件，如果连这个都做不到，就更不要讲别的了。如果没有社会责任，企业短期内可能创造了可观的财富，但在长远看来，它可能对社会的破坏力更大。”王石说。

　　阳光治理带来业绩增长

　　公司治理是任何一家有长远理想的企业都不能回避的问题。万科是中国第一批上市公司中唯一一家连续16年保持盈利增长的公司，最近五年为32%和42%，最近三年则是40.9%和58.3%，说明增长速度在不断加快。2006年万科的销售额增长52.2%，净利润增长59.6%，并有望保持这个增长速度。

　　王石强调，万科能长期保持业绩增长的原因之一正是公司治理。万科在股权结构上有两个比较独特的地方，一是股权分散又不分散，一方面万科是一家比较少见的大众持股公司，第一大股东也仅持有16.3%；另一方面机构投资者很多，所以万科一直不存在“一股独大”的问题。二是流通比例高，在股改前流通比例就达到了86.63%。在这样的股权结构下，万科管理层一直非常重视投资者关系，也便于维护中小股东的利益。另外，万科的公司治理也和大股东的支持分不开。

　　同时，万科长期保持增长也得益于较早建立了职业经理人团队及企业文化。在公司层面强调专业化，培养成熟的管理方法，弱化创业者的权威作用，对于推动公司向规范化方面发展非常重要。去年万科又实施了首期限制性

股票激励计划，在建立股东和职业经理团队的利益共享机制上取得了比较大的突破。这对完善公司中长期激励机制，提升公司治理水平，提供了重要保障。

　　规范打好基本功

　　1988年，万科准备上市。面对招股通函中上市公司要遵循“规范、透明、守法”的条款，管理层进行了激励的争论。多数人认为，在不规范的市场现实下，大多数企业不规范，万科规范无疑会束缚自己的手脚，所以不能一味书呆子气对规范化动真格。作为少数派，王石坚持同过去决裂，走规范化的道路，他认为可能有走不通的风险，但将来市场规范了，万科不仅能继续生存下去，还会处在一个制高点，走在前头成为标兵。

　　18年过去了，万科果然成为中国房地产业的领跑者，以无可争辩的事实证明了当年王石的远见卓识。18年间，中国房地产行业在从萌芽走向发展的过程中逐步意识到规范的重要性，其间国家不断出台宏观调整措施，从“121文件”到“8·31土地大限”，再到“国六条”，房地产企业在资金、土地和项目规划等诸多方面的每一次规范，对于那些还没准备好的企业来说，无异于一次次生存与死亡的考验，但对于以规范为本的万科来说，却相当于迎来了一个又一个大发展的机遇。

　　在这个阶段，拿地不再成为万科的先天劣势，因为土地出让的游戏规则已越来越明确，而万科在实力壮大的基础上，沿着在公开市场招拍挂获得优质土地和兼并收购两条新路，成为截至2007年中期获得超过2000万平方米土地储备的超级企业。从收购浙江南都稳定长三角市场地位，与北京朝开合作扩大北京市场局面，到联合嘉德商用开发旗下商业联合，再到在每一个经济发达地区从边缘城区直捣市中心，万科曾经的拿地软肋已经不再，取而代之的是在土地市场的游刃有余。

　　规范的运作，也让万科在融资方面一路凯歌高奏。有分析员指出，万科是国内房地产企业融资渠道最多样化的企业，从上市至今，几乎完成了所有可能的再融资活动。而

股权分置改革后，该公司在海外的推介力度也进一步提高。

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