江钨改制组合拳：收编民企牵手战投

　　江西南昌报道 本报记者 梁钟荣

　　“从今年1月到现在，又有6家公司被并入江钨集团。” 10月19日，江西稀有稀土金属钨业集团公司(简称江钨集团)党群处主任胡思建展示给记者的一份名单显示，这6家公司分别为云南怒江江钨浩源矿业有限公司、江钨赣北钼业有限公司、株洲江钨博大硬面材料有限公司、江西分宜珠江矿业有限公司、丰宁满族自治县金信钼业有限公司、邵阳江钨瑞鸿矿业有限公司。

　　而这张名单更加引人注目之处在于：上述6家企业过去全都是民营企业。

　　事实上，这并不是江钨集团第一次收编民营企业。

　　早在2005年，江钨集团控股民营企业的战车即已启动。目前，江钨集团全资、控股的生产经营企业达到29个，其中有民营成分的控股企业就有22个。

　　“民营企业机制灵活，能够更快对接市场，而国企拥有人才、技术、资金、战略规划、品牌及大客户优势，两者嫁接，能够实现优势互补。”胡思建如是道出江钨集团的成长逻辑。

　　数据显示，截至9月份，江钨集团本年度的销售收入已达到30.98亿元，比与民企业合作前的2004年全年暴增近30倍。

　　收编民企

　　江钨集团对于控股民企的热衷，要追溯到三年多前与五矿的战略重组。

　　2003年12月28日，五矿与江钨集团共同出资创建江西钨业集团有限公司，其中五矿占据其中51%股份，江钨集团持有剩下49%。

　　“合资公司的成立，倾尽了企业所有优质资源。”胡思建回忆，为支持合资公司做大做强，江钨集团原先下属所有资产优良的生产型企业全部注入到合资公司；人力资源方面，当时集团的主要机构如计划部门、生产部门、安全部门、财务处基本都放到合资公司中。

　　合资公司建立完毕后，作为中国最大的钨初、中级生产加工企业的江钨集团几乎需要重新搭建管理架构。

　　2005年，出任江钨集团总经理的钟晓云面对的是这样的一个局面：7家待关闭破产的子公司; 12家已关闭破产子公司近3万名职工的安置工作;4万多名离退休人员和抚恤、定补人员的管理责任。与之对应的是，江钨集团2004年账面上的产业收入仅为1.23亿元，自营利润不到500万。

　　一上任，钟晓云马上就展示了其雷厉风行的作风，对江钨集团进行了大刀阔斧的改革。其重要的举措之一，就是投资控股铜鼓有色

　　“钟总从基层一步步走上来，加之屡次与民企交往的经历，让他对国企与民营的运行机制、优劣势都十分了解。”一位江钨集团的市场销售人员如是形容。

　　合作之前，三家民企均处于亏损状态，但合作当年，三家企业均实现赢利，仅2005年，3家控股企业销售收入近6亿元，足足占集团公司总销售收入的一半，江钨集团的钨综合冶炼能力亦由2004年2000吨增加到2.5万吨。

　　2006年这三家控股民企销售收入都超过2亿元，最高的6.5亿元。上缴地方税收都1000-2000多万元左右。

　　对于民企的选择，钟晓云自有其坚持的标准。钟晓云强调，江钨集团与民营企业合作，对合作方必须有三个考察原则：产品拥有一定市场份额，有一定资源储备，有良好的诚信记录。

　　“后来我们才发现，民企的有些优势是国企不具备的。”胡思建举例，当时铜鼓有色化工有一名高层亲戚与工厂工人打架，如若一般国企，仅以批评了事，但该厂的民营业主立即开除该亲戚员工。“由此看出，民营企业机制较活，管理也相对规范，对违反纪律事件敢于拉下面子，而缺的是品牌、技术、战略发展规划、上下游资源的衔接能力和海外市场大客户的销售。两者结合，有一个好的结合机制，可以互补不足。”

　　“所以对于控股的这些民营企业，我们有独特的做法，就是将他们原先的管理层全部保留。”胡思建称，对于控股的民企，江钨集团只派一名常务副总经理及财务总监去参与企业的管理，而总经理等原先的管理团队全部保留，“直到现在，我们还是遵循这一原则。”

　　“对于资源型企业而言，新建一个工厂，需要另外寻找资源及重新培养管理团队。”胡思建解释，与民企合作，同时解决了资源及人才的双重难题，“目前我们在云南、

　　作为资源性企业，在夯实与民企合作的同时，江钨集团在省外、境外的资源整合进程亦正在加速。根据江钨集团提供的数据显示，目前江钨集团在省内外、境外控制和拟收购的有色金属资源总量相当于原有资源家底的10多倍。

　　改制两步走

　　在与民企合作的同时，为理顺公司关系，江钨集团的改制工作亦在紧锣密鼓地推进中。

　　钟晓云在江钨集团2007年工作会议上称，江钨集团已由行政性、半行政性公司转变为以母子公司为基本体制的经济实体，但是集团层面的改革还未涉入深水区，“与现代企业制度相适应的组织构架和运行机制的设立还相对滞后”。

　　按照江钨集团的规划，改制工作将分为三个重点：一是以集团公司层面的股份制改造为平台，引进境外资本，实现集团公司层面投资主体的多元化；二是选择部分有条件的子公司和项目进行股权多元化和增资扩股，定向募集部分资金；三是发展与金融机构、非银行金融机构的合作，逐步建立集团公司资金统一结算体系，全面提高江钨集团资金运作水平。

　　钟晓云称，集团层面的股份制改造将分两步走，“第一步，引进战略合作者，进行公司制改造，在集团公司层面实现产权多元化整体改制为国有独资有限公司；第二步，改制后，集团公司以现有全资子企业资产作为出资，与战略投资者合作，选择合适时机和途径，力争在‘十一五’期间切块上市或整体上市。分别在境外和国内上市。”

　　“国资委对江钨集团的改制工作十分支持。“江西省国资委一位知情人士透露，江西国资委旗下有14个大企业集团，除江铜外，多未进行股份制改造，不利于建立现代企业制度及推进未来的上市工作，所以“希望江钨集团带头做一个试点”。

　　“集团公司层面的改制工作争取在今年年底、明年年初完成。”胡思建表示，由于集团希望将资产变得更加优质之后再上市，因此上市的时间定为三年左右。

　　而随着改制工作的加速，江钨集团与战略投资者的谈判亦已启动。

　　胡思建介绍，目前江钨计划以净资产溢价来计算股底，正在与高盛、煜丰、爱得信等国际投行谈判，但是溢价倍数为多少，他以商业机密为由，表示不方便透露，但强调“会确保国有资产的最高增值度，而且我们要求资金进来之后才能给股权。”

　　为缓解战略投资者进来前公司改制及成长期所遇到的资金链难题，今年8月份江钨集团已发行一年期的4亿元债券，由兴业银行包销，目前正计划发行10年期5亿元的债券，“这些资金将投入到企业并购及技术改造工作中，并购民企还是集团主要的着眼点；而改制成功之后，可以更好地理顺与下属原民企的母子公司关系，并为下一步发展奠定基础。”胡思建说。

　　“在‘国退民进’成为潮流的今天，江钨集团不仅没有退，而且更进一步，以低成本去并购民企，并以股权多元化及引进战略投资者等方式推动自身的改制，对江西的国企发展及改制有个标本意义。”江西省社科院经济研究所所长麻智辉称。