宝洁收购两大品牌后 合并新品牌挑起胡须上战争

　　吉列博朗：大于还是小于“吉列+博朗”

　　王立伟

　　吉列仍会保留吉列、博朗两个品牌，后者早先的定位是139元~4000元人民币左右的剃须刀，而新的品牌将这一定位向上和向下进行了延伸，定位变成了99元~4000元以上

　　这是两个完全不同的品牌。吉列，手动的、湿剃的剃须刀品牌；博朗，电动的，干剃的剃须刀品牌。

　　宝洁收购吉列和博朗之后，将首次新创“吉列博朗”品牌，新品牌将主攻电动剃须刀，首先在中国推出，价格覆盖高中低各个层次。

　　这是一个大胆的举动，两个传递不同内涵的品牌，能不能融合出第三个“实力派”的品牌？三个品牌之间如何定位，它们如何进行竞争且又能共生共荣？

　　内战

　　1991年，Bracken Darrell从哈佛商学院毕业，进入宝洁。7年后，他离开宝洁，进入GE。从GE离职后，Bracken去了吉列集团，2005年成为吉列集团旗下博朗全球总裁，而吉列后来被宝洁收购。

　　Bracken的职业生涯就这样转了一大圈，又回到了宝洁。

　　对他而言，宝洁的品牌策略应该早已烂熟于心。宝洁内部一直有内部竞争的惯例，比如不同的品牌，飘柔、潘婷、海飞丝会属于不同的品牌经理管辖，这些品牌之间相互是独立的，有竞争关系。

　　分析人士认为，这一战略能够最大限度地占领市场，对消费者实施交叉覆盖，降低企业经营风险。

　　而从吉列此次创造“吉列博朗”这一品牌，也能看出其在某种程度上也在运用宝洁推行的品牌内部竞争的策略。

　　Bracken证实，吉列仍会保留吉列、博朗两个品牌，后者早先的定位是139元~4000元人民币左右的剃须刀，而新的品牌将这一定位向上和向下进行了延伸，定位变成了99元~4000元以上。

　　占领每一个价格点，并且在价格点重合的地方进行充分和有序的竞争，吉列的“内战”正在悄然打响。

　　外战

　　不过，由于缺少外部竞争对手，宝洁创造的“内战”的竞争策略并不完全符合今天吉列集团的情况。

　　事实上，吉列集团还面临着外部市场几大剃须刀品牌纷争的局面。数据显示，2004年位列全球剃须刀销量前茅的品牌分别是：飞利浦1500万只、博朗950万只、松下750万只、超人660万只。飞利浦、博朗、松下三大国际品牌依然牢牢地占据了前三位的位置。

　　在中国，剃须刀市场潜力巨大，这个市场的总价值是欧美日三大市场总价值的一半。谁抓住了中国市场，谁就占领了半壁江山，这一结论并不夸张。

　　在市场已经拥有几个竞争对手的情况下，如何能让自己的份额扩大？研究表明，由于边际收入递减，单一品牌的市场占有率从30%提高到40%犹如上青天，相当困难，但如果企业另外创立一个品牌，则容易获得一定的市场占有率。

　　由此推断，“吉列博朗”品牌的创立，更多的是出于提高市场占有率，特别是中国市场占有率的考虑。

　　“吉列集团一贯的战略，是扩大产品的范围。” Bracken说。

　　有人担忧，让一个品牌从低端到中端再到高端，实现市场的全面覆盖并不是明智之举。Bracken拿自己和儿子举例说，自己使用的是4500元的产品，而儿子使用的是99元的产品，出于品质的考虑，他们，特别是使用高端产品的人，并不认为自己所使用的产品有低端货而“跌份儿”。

　　至于另外一个担忧，即这个品牌本身是由两个不同内涵的品牌构成的，是否会让消费者一时难以理解和接受，Bracken并不担心，在他看来，这个品牌融合了两个已有知名品牌的优势，其

　　“如果我们用一个全新的品牌，消费者会摸不着头脑。”Bracken认为。