企业战略：打造具有国际竞争力的航空公司

　　编者按：2007年9月2日，一个平常的星期天，东航引入新加坡战略投资者一事尘埃落定，当事各方在上海虹桥国际机场宾馆不事铺张地签署了战略合作框架协议。可是简单的仪式背后却是东航人长达一年半的谈判、沟通和协调，所谓好事多磨，双方“联姻”的每一步进展都赚足了航空业和投资界的眼球。

　　有业内人士评价说：这是世界上最好的一家航空公司——新加坡航空公司，在世界上增长最快的航空市场——中国上海，投资一个最有希望的航空公司——东航。

　　而就在此3天前，东航股份公司公布半年报，与2006年上半年巨亏13.35亿元相比，公司今年上半年赢利约5821万元，实现扭亏为盈。不久前东航又和中国航空工业第一集团签署协议，合资组建立足西部的支线航空公司。这一连串的事件，给即将到来的中国东方航空集团公司5周岁生日增添了喜庆色彩。

　　本报将从今天起以战略、效益、文化、和谐为主题，集中刊发发展振兴中的东航集团系列报道。

　　企业整合：取得阶段性成果

　　2002年10月11日，按照国务院统一部署，中国民航9家航空公司合并为三家大型航空运输集团，全新的中国东方航空集团公司在兼并重组了西北航、云南航后正式成立。经过5年的发展，3家公司的整合工作已初步完成，实现了航线布局与运力安排，机队规划，市场营销策略，标识代码与服务培训，机务维修与航材配置的“五个统一”。在完成上市公司的法律手续后，西北航、云南航的资产顺利注入主业，管理制度建设、企业文化融合等也都开始走上正轨。

　　东航集团总经理李丰华认为，组建大型航空运输集团参与国际航空竞争，打造具有国际竞争能力的航空公司，既是国家战略，也是东航努力的目标。5年来，3家独立的航空公司整合在了一起，做大、做精、做强的目的初步达到。可以说整合已经取得了一个阶段性成果。

　　重组前的西北航空是一个严重亏损的公司，机型老旧、航线偏差、债务沉重、士气低落。并入东航后，通过调整机型和航线，借助东航的国际国内网络，更合理地搭配航线，彻底解决了过去淡季吃不饱、旺季吃不了的被动局面。机型好了，座位数多了，航线合理了，企业赢利了，员工的积极性也大大调动起来。

　　甘肃分公司有一个200多人的机务队伍，过去由于分公司飞机少，大部分人都没活干。并入东航大家庭后，东航的A320机型大修都可以放过来修，机务人员工作积极性高涨，现在是活干不完。

　　东航集团成立5年来，由于机队规模的增加，东航充分挖掘内部资源，使上海枢纽港建设走上了快车道，东航在上海航空市场的占有率从2002年的28%增加到目前的36%。5年来东航新开了伦敦、法兰克福、莫斯科、纽约、约翰内斯堡等洲际航线，真正参与了世界航空市场的角逐。东航还从2006年起逐步开通了西安、昆明、太原、沈阳等6个省会城市经上海贯通欧、美、澳的远程国际航线，使用同一个航班号，行李直挂，一票到底，充分发挥了联合重组的效应。

　　5年来，以原东航的企业文化为主，吸取了原西北、云南公司的文化特征，形成了精诚共进、做精做强的新的企业文化，并得到了广大员工的认可。

　　 规划调整：战略系统逐步完善

　　东航集团战略发展部部长戚国松告诉记者，原先东航的发展战略都由上级主管部门统一规划。

　　2002年企业自主权得到落实后，集团往何处去，如何发展，如何定位的问题就摆上了议事日程。公司请来专家论证，花费了数月时间制定了一份东航集团发展纲要。虽然“蓝图”的方向性、思想性、条理性都很好，但操作性稍差。随后，东航便着手编制“十一五发展规划”，根据规划，东航将实行“航空客运与货运为龙头、相关产业多元化发展与成员企业专业化发展并重、资本运作与生产经营并举，以航空运输主业发展为主体，与相关产业协调发展、优势互补”的发展战略。在航线网络上，要以上海为轴心，西安、昆明为两翼，做到覆盖亚洲、辐射全球，成为有国际竞争力的网络型航空公司。

　　而由于近年来东航主业的竞争力下降，集团也随即提出制定“三年振兴计划”——一年扭亏为盈，两年显著提升，三年全面振兴。这不是口号，及时调整的战略规划给了东航全体员工信心和力量。集团公司盈利的业绩说明，东航正在按照科学发展观的要求，走出具有时代牲、民航特色及东航特点的发展新路。

　　戚国松说：“外界形势决定了一个企业必须适时调整发展规划。要始终保持发展的态势，首先战略步伐必须要保持准确。所谓‘旗往那里指，枪才能往哪里打’。”

　　 体制创新：带来源源不断的活力

　　机务一体化运行模式是东航对机务系统保障能力的一次“革命”。2006年9月1日东航成立工程技术公司，东航以前所未有的魄力，纵横捭阖，将原本分散于各个分子公司的维修资源进行统一配置、完成统一控制，使航材、设备、人力资源共享。东航的航材储备开始全国“一盘棋”，设备利用率提高，维修成本也大大降低。

　　现有的机务集中管理模式与以前相比，最突出的变化就是建立了以维修控制中心（MCC）为中心的运行保障体系。一旦飞机发生故障，MCC就在第一时间内向维修人员提供技术支持，帮助确定维修方案，并从全国各地紧急调配各类维修资源，选择最有效、最合理的方式排除飞机故障。

　　在全体机务人员的努力下，今年上半年，东航航班不正常千次率为4.7，机队平均可用率达到94.7%，飞机日利用率9.68小时，均好于去年的水平。机务部门还采取了新的考核办法，实行多劳多得，充分调动了机务人员的积极性。上半年，MCC先后组织实施了多项新增维修项目，节约外委维修费用2202万元，完成第三方业务收入3196万元。这些成绩，见证了东航机务保障带给公司和旅客的“增值”。

　　让分公司实行模拟独立核算，也是东航体制创新的一个好办法。今年，东航以西北分公司、云南分公司、宁波分公司为试点，率先实施模拟独立核算，创新经营和考核模式。分公司可以从自己创造的利润中按比例留成，极大激发了分公司的积极性。上半年，3个试点公司的盈利情况均超过了东航制定的考核标准。

　　引进战略投资者：重资更重“制”

　　东航集团在尝到了重组带来的“甜”的同时，也尝到了“酸”和“苦”。重组带来的整合困境以及公司的高负债、航油价格高企等使经营成本激增，国内航空运力的相对过剩以及上海航空市场竞争的日益加剧等原因，使得航空主业受到严峻挑战，高负债率和低净资产又使主业的竞争力迅速衰退。资本金严重匮乏的东航股份公司，在2006年底，资产负债率已经达到93.72％，净资产额只相当于南航的1／3，国航的1／10，高额的财务成本给公司的持续经营带来巨大压力，这样的资产状况严重制约了东航股份公司持续健康发展。

　　东航急需找到符合上市公司规范要求的解决资本金问题的途径，引入战略投资者成了东航摆脱困境、走向振兴的转折点。通过和一些世界知名航空公司进行综合分析比较，东航选择了新加坡航空公司。

　　李丰华说，

中国经济的发展为我们扩大规模、增加生产能力奠定了基础。但由于经营理念以及市场化进程的不同，国内航空公司在服务水准、票价水平等方面，与国际先进航空公司还有相当大的差距。借助新航在品牌和运营管理方面的经验，东航希望自己的管理模式进一步向国际标准靠拢，使管理水平产生质的飞跃。

　　新航是国际知名的一流航空公司，是世界上声誉最好、盈利能力最强的航空公司之一，它的营运收入、利润、客公里收入等指标在世界航空公司排行榜中都是名列前茅，强大的现金流使新航完全有能力对东航进行战略投资，而新航在世界民航业的领先地位和先进的管理方式也符合东航的发展要求。与此同时，新航也希望通过合资进入高速增长的中国航空市场，尤其是看好上海市场。而新航的航线网络与东航重叠较少，不会有冲突和竞争的问题。因此，新航和东航的合作，符合双方的战略发展方向。

　　东航以定向增发H股的方式引入新加坡航空公司和新加坡淡马锡控股（私人）有限公司作为战略投资者后，东航的总资产由注资前的601.3亿元上升至712.2亿元，缩小了与南航762亿元和国航839.6亿元之间的差距，净资产也由注资前的30.4亿元升至141.3亿元，增长365.4％。东航的负债率也由94.95%降至80.17%，每股净资产由0.62元升至1.80元，接近国内上市航空公司平均水平。

　　然而在东航领导看来，选择新航不仅仅是为了引资，更重要的是引进管理和机制。新航不仅是世界上赢利能力最强的航空公司之一，也是世界上最安全和准点的航空公司，拥有最优秀的公务舱、最优秀的机舱服务、最优秀的机上餐食、亚洲最受尊重的企业等诸多美誉。品牌战略是企业的核心战略，新航的品牌与东航“做精做强”的战略是相辅相成的。

　　东航集团公司副总经理兼股份公司总经理曹建雄说，重组和并购只是一个过程，关键是要看结果。合作的目的是“1加1大于2”，双方文化的融合是将来合作成功的关键。东航已经经历过多次重组，在这方面有经验也有教训，新航也有两次并不理想的投资，双方高层都有做好这件事的强烈愿望。

　　战略合作协议生效后，东航与新航将展开全方位的业务合作，新航12名高管将进入东航的管理层。东航将建立新的经营管理平台，引进新航的品牌、服务和技术，最大化地实现协同效应，战略合作将包括飞行、机务、服务、采购、营销、培训等六大领域间的深度合作。随着国际一流航空公司先进管理和运营经验的引入，不仅使东航的经营管理将会得到提升，对于中国航空业整体竞争力也有相当大的提升。