南航的飞行日志

　　刘绍勇总经理做客中央电视台2套《对话》，讲述——

　　南航的飞行日志

　　主持人(陈伟鸿)：欢迎各位光临《对话》节目现场，在今天节目当中我们将会认识这样一位嘉宾：他和飞机打过33年交道，当过飞行员、国家民航总局副局长，航空公司老总，他的职业生涯可谓丰富多彩。2004年他来到南方航空公司的时候，中国最大的航空公司面临91年成立以来最大的经营危机。仅仅经过两年多时间，他的努力让这家公司扭亏为盈。今年1-7月份，南航集团盈利12个多亿。他是谁呢？他在中间做了怎样的努力，让我们在今天节目当中一起解密。接下来我们就请出我们今天节目嘉宾，中国南方航空集团公司总经理，中国南方航空股份有限公司董事长——刘绍勇先生，有请！

　　飞行日志之“2004年8月23日——”

　　主持人：我想今天做一个特别设计，这个设计和您飞行员经历有关系。每个机长在飞行过程当中，都会有飞行日志，当中一般都会记录下飞行时间、飞行状况和解决问题方法，包括自己的飞行体会。今天我们就用飞行日志的方式，来回顾您执掌南航的日子。

　　主持人：我们在飞行日志上看到第一个时间是2004年8月23号，您还记得这一天吗？

　　刘绍勇：记得非常清楚，也就是将近三年之前，中央决定把我从民航总局调到南航去担任总经理的职务。

　　(短片回顾：2004年8月23日，民航总局副局长刘绍勇“空降”南航担任南航集团公司总经理，此时的南航先后遭遇委托

　　主持人：当年有一篇文章非常出名，就是描写南航经营困境的，文章标题叫《沉重的翅膀》，刘总当时有没有看过这篇文章？

　　刘绍勇：对于这篇文章我记忆还是非常深刻的，在一次偶然的机会，我见到《财经》杂志主编胡舒立女士，当时我跟她讲南航的翅膀虽然是沉重，但是这并不是最重要的，最重要我们现在需要强劲的动力。我讲过747翅膀比737翅膀要沉重，但747比737飞得更高更远，就是因为动力更加强劲。

　　主持人：刚到南航你觉得南航是一个什么样的困境，所有人都不明白，觉得你接手南航很顺手，南航并没有什么困难？

　　刘绍勇：这些困难是这样，一个是历史的，从97年以后，南航在整个亚洲金融风暴受到最大冲击，反应出我们在战略定位方面不是很清晰，我们收益率不是很高，这是经营上的问题。第二个问题发生在以前出现财务上的丑闻。还有一点就是国际航空业和国内航空业对中国市场的分割，造成公司竞争能力的低下。实际上公司出现这些问题，不是说哪一个人或者哪一届领导所造成的，应该说一个企业像一个人一样，有它周期性的表现。

　　主持人：在这一刻，让您在飞行日志上从8月23号开始那一段，用文字写下来，不知您会写什么样的字眼？

　　刘绍勇：我过去听说过一个对联，讲了那么一句话，“读书好，营商好，效好便好；创业难，守成难，知难不难。”这时候如果从发展角度来讲，就是“知难不难”。

　　飞行日志之“2005年5月——”

　　主持人：接下来我想在知难不难情况下，等待南航的还有什么复杂的状况。我们来看第二个飞行日志的时间。

　　主持人：在第二页飞行日志上我们看到一个时间，2005年5月，这个时间您印象深刻吗？

　　刘绍勇：当时在民航业出现了比较大的事件。大家都知道深航要求挂牌拍卖，在南航上下引起极大震动。

　　(短片回顾：2005年5月，深圳航空公司拍卖65%的股权。南航内部群情激动，希望收购深航。)

　　主持人： 2005年5月深航公司要拍卖65%的股权，这个消息就像刚才刘总说的，在南航上上下下引起很大震动。因为深圳毕竟是在南方，在南航大本营，如果说能够把股权成功拿下，对于扩大整个发展基础应该说很有帮助的。这样的机会对你们来说像什么？

　　刘绍勇：市场的诱惑都是无限的。当时我们最基本的判断是南航2005年1月1号刚刚把原来中国北方航空公司和中国新疆航空公司收为旗下，进入股份公司。在这之前南航参与了厦门航空公司，南航是最大的股东。还有四川航空公司、中国邮政航空公司，我们“吃”得太多了，这时候已经出了“消化不良”现象。外部扩张和内部调整孰轻孰重，我们班子经过协商后决定： “不参与。”当时我们知道拍卖深航，大概需要17亿到20亿左右，我如果把17亿到20亿用在北京呢？北京对南航是天元，也是国内其他航空公司最强势的地方，把这个棋子摆在这个地方，对南航战略取舍非常重要。这是我们改变过去以占地盘为主而走向占领市场，从一种外延扩张形式改变成靠内涵发展的道路。

　　主持人：如果深圳航空公司65%股权旁落，就像别人拿着尖刀插入你的心脏，因为进入你的大本营。

　　刘绍勇：事实上南航比前几年更好。收购以后要用大量时间去整合， 2005年南航把北方和新疆整合进来以后，如果深航过来再进行整合，你的精力、你的资金，包括你文化的组合，我想这种难度会呈几何级增长。我不如用这个机会，把我的基地建到北京。所以2005年6月份，南航股份公司唯一一次在外地开董事会，就在北京饭店，当时这个会上决定成立北京分公司。

　　主持人：有没有反对的声音？至少你是舍近求远。

　　刘绍勇：舍近求远还是一个地盘的概念。我认为进北京是一个网络的概念，做航空还是要做网络。

　　主持人：是什么让你有从地盘到网络到市场的转变，什么触动了你？

　　刘绍勇：实际上北京、上海、广州三大城市，旅客量占到全国50%左右，不占这样的市场，那才是舍近求远，离市场越来越远！

　　杨杜(嘉宾观众，中国人民大学商学院教授)：我觉得刘总决策非常理性也非常正确。我们在研究企业兼并跟收购的时候发现这个问题，当一个企业在外延扩张过程中，70%能量和时间是消耗在了并购后期整合上。

　　刘绍勇：实际上这个并购有两种目的性，一种是战略并购，一种是财务并购。从财务并购角度来思考，第一，物没有所值，第二，它所带来的收益率、贡献也不是很大；如果从战略并购来思考，它比不上我在北京成立一个分公司，对我整体战略的贡献，所以说我们选择了在北京建立分公司，放弃对深航的收购。

　　赵民(嘉宾观众：新华信咨询公司董事长)：赞成刘总观点。如果比喻成下围棋，现在在整个围棋南边的角，南航已经很厚，再多加一个子和少加一个子都不会把它丢掉。但飞到中间的位置上，整个大格局就变了，我认为这是真正的目的。

　　主持人：刘总在这个飞行日志上写下的是“战略决定成功”，您能给做一个解答吗？

　　刘绍勇：因为不同的战略选择有不同结果。我认为如果你选择不好的战略有可能失败，选择好的战略有可能成功。战略决定成功，细节保证不败！

　　主持人：这次起飞会不会是冒险起飞？因为原来占地盘是你们的强项，现在占市场，从前不是很擅长，你觉得飞行会不会冒险？

　　刘绍勇：这就是变化，实际上飞行过程也是不断应付这种变化的过程。我们确定战略目标，行动当中也有不断变化的过程。

　　飞行日志之“2005年11月——”

　　主持人：我们飞行日志翻到下一页，这是2005年11月的一次飞行。

　　(短片回顾：2005年11月，南航进行有史以来最大的一次营销体制改革。面对改革，南航内部出现了不少反对的声音。)

　　主持人：这次改革相当于给飞机做哪些方面的工作？

　　刘绍勇：这次改革的是飞机最关键的控制系统，飞机的方向、高度、速度、舒适度，都是由控制系统在控制。

　　主持人：南航这次打算怎么改革，在哪些方面做改革？

　　刘绍勇：公司成立市场营销管理委员会，统领公司整个市场，同时我们要建立一个我们自己的非常完善的航线网络，积极地发现我们网络的价值。我看过一个资料，说上世纪50年代到60年代是资产经营，上世纪八九十年代是资本运作，现在的企业管理我感到又上了一个台阶，叫资源管理。南航有三百多架飞机，有一百多个城市的通航点，今年底我们将加入天合联盟，将南航这个连锁店开到一百五十多个国家中去，怎么发现这些资源的价值，这非常重要。

　　主持人：您会通过什么样的方式来保证这种营销体制改革的目标最终达到，有没有什么机制的保障，包括人才的储备够不够？

　　刘绍勇：我们在市场营销改革方面，关键是人才的问题，我们主要通过几个方面解决，一个采取内部培训，我们送一百个学员到清华大学读EMBA。

　　主持人：公司花多少钱？

　　刘绍勇：三千万，一百个人三千万。同时我们还要在国际上招聘一些优秀的管理人才，再有我们在国际营销方面注意发挥当地的优势，比如说我们在日本国家就是这样，日本地区一级的总经理是当地人，我们叫国际化经营、本土化管理。

　　主持人：在其他岗位上怎么保证你的人才供给？我知道很多航空公司特别缺机长，机长是非常宝贵的资源，甚至包括空中乘务员，都是大家争抢的对象。

　　刘绍勇：我们把机长看作是航空公司的生产力。传统的飞行员培训方式是，公司每年每个飞行员大概花70万，送到飞行学院学习。今年4月份我去了南航在澳大利亚的一个飞行员培训学校，去了以后总飞行师给我反映一个问题，他说你们学员缺少激情。我考虑怎么让他们有激情，并且现在飞行员极缺，弄不好就跳槽，也很难管理。我想飞行员管理要进行改革，所以我们推出招收、培养自费飞行员。

　　主持人：公司不再出钱？

　　刘绍勇：就是说如果你有钱你可以一次付清，你有十万可以付十万，没有钱可以贷款，公司给你担保。这种措施出台，对他本人，非常珍惜机会，对公司来讲，培养一个更有激情的飞行员也是很好的。当时将近四千人报名，在社会上引起了很好的反响。

　　主持人：还有什么样的细节，可以让我们看到你们在通过管理要效益？

　　刘绍勇：还有一个也是类似的，我们采取选秀的方式，招收空中乘务员。过去我们招一个乘务员公司全部成本算下来大概要花两万元成本，质量也不是太优秀，我们思考怎么用市场化手段招收乘务员？后来我们决定用选秀的方式，和电视台合作来选。

　　飞机上配报纸也是一个观念的转变。过去飞机上的报纸100%都是买的。后来我给大家讲，希望不要买，先送给我们，然后报纸上飞机要给我们钱。前面讲到发现资源的价值。现在一年有5800万人选择南航，很多都是高端的受众群体。报纸上南航的飞机，它们的品牌得到一种拓展。我为什么不把这个变成南航的资源呢？

　　主持人：南航这次转型就是飞行当中的调整，可能是速度，可能是方向，在飞行日志上刘机长会写上怎样的记录，我们一块看一看。

　　主持人：“唯一不变就是变”，为什么用这样一句话写在飞行日志上？

　　刘绍勇：做一个企业，做一次飞行要不断适应新的情况来取得变化，这种变化还有创新。任何事情如果老是按照原来的模式和方法来做，大家谁也没意见，但可能它的结果不一定最好。

　　飞行日志之“2006年11月——”

　　(短片回顾：2006年11月，世界最大的客机A380飞抵广州作验证飞行。作为A380在中国的启动用户也是唯一用户，南航订购A380的决策曾在股东大会上遭受个别股东质疑。)

　　主持人：听说A380飞机到南航却让很多人不舒服，它的成本高，很多人反对这一点。

　　刘绍勇：A380对南航来讲不是昨天、也不是今天的故事，它是明天的故事。一些人对A380心存疑虑，疑虑在几个方面：一个是飞机成本高，成本相当于波音747的115%左右，但是座位比波音747多35%，我相信这么一个产投比还是合适的。第二个大家都认为飞机座位太多，而我们的座位仅比747多35%，中国这么大的市场完全能够容纳。大家知道我们坐飞机经常因为空管流量原因延误，旅客受到困扰，航空公司也受损失，南航因为延误一年损失十个亿人民币。我们大飞机过来以后，能够在单位时间内运输更多的旅客，这不就方便了我们的顾客吗？

　　主持人：您的这些理由能够说服股东吗？您在购买A380之前，南航买进的十架波音777飞机运营效果并不是特别理想，在这样一种情形之下，为什么您下决心再投入巨资在购买飞机上？

　　刘绍勇：我在一次内部会议上讲，如果没有777，南航不可能有今天的知名度。有些机型是挣钱的飞机，但是一个公司也要有他的旗舰产品，要有树立形象的机型。这就像有些航线就是不赚钱还得飞，保证旅客选择。一架飞机改变一代人，购买A380对于南航明天的故事可能起到比较前瞻性的作用。

　　而且，从大家心理来说，还是喜欢比较安全、比较舒适、比较豪华的这种出行方式。人都有好奇心，13亿人一人好奇一次，多少年也装不完。我们建立一个国际化规模网络型航空公司，首先得有满足国际化规模航空公司需要的武器。我们的武器是什么？就是飞机！我们有一个测算，到2011年，每周大概有129个380执行的航班飞到中国。如果南航有380，我相信顾客会选择。

　　赵民：我总结三句话，第一句话一定是面向集团的利益最大化。第二句话，面向消费者客户的感受最大化。第三个要面向未来做大跨国公司的目标，国际化。

　　主持人：刚才我们提到顾客主导，重要意义体现在哪里？你们在工作当中会不会也做相应调整，来体现顾客主导？

　　刘绍勇：我讲讲我的感受。有一次我坐飞机，头等舱第一排A座。下飞机时，我对BP 公司驻湛江一个代表说，请你先下。当时乘务员把乘客挡了一下，让我先下。我叫乘务员过来，让旅客先下。旅客第一句话问我，您是不是南航领导。我就反思，像我们领导大包小包上来，头等舱第一排座位一坐，其他旅客会怎么想？

　　主持人：作为乘务员肯定要为你们着想。

　　刘绍勇：我回去以后就说，我们领导不要订座，有头等舱也不要坐第一排，坐比较靠后的位置，让顾客取得这种坐前面的荣誉感。后来，还在我们系统里边告诉我们的乘务人员，服务首先要给顾客服务，而不要给总裁服务。

　　主持人：乘务人员都注意，刘总上飞机就装作没看见。

　　刘绍勇：但是不能每个人都去说呀。我找了一个招，一上飞机首先蒙头睡觉。

　　主持人：真睡假睡？

　　刘绍勇：有时候真睡，有时候假睡。所以这个系统要建立。

　　主持人：我们现在航空市场竞争越来越激烈，从卖方到买方转变，您刚才提到以客为主，应该是非常重要的竞争力，在这段飞行过程中，您会在今天的飞行日志上留下什么记录？

　　主持人：我们一块看看这次刘绍勇先生写的这句话：“顾客的需求是最重要的”。

　　飞行日志之“未来——”

　　主持人：前面几页飞行日志上让我们伴随着您在南航改革这两年当中起起伏伏，我们看到很多精彩，也历经很多惊险。从前有人担心南航是沉重的翅膀，可能失速，现在我们看到扭亏为盈，也有人有这样的担心，会不会速度太快？您有没有这样的担心？

　　刘绍勇：我认为我们还是非常理智地控制住我们的改革，并且我认为我们正处于打基础的阶段，现在超速的可能性非常小。未来超速不超速，实际就是怎样更好地做好明天的工作。

　　主持人：说到明天，我们更关注南航的明天。这是我们今天飞行日志最后一页，虽然只有薄薄的一页，却有无限延展，因为它代表未来，大家肯定也非常想知道刘绍勇先生会在这张上面写上怎样的一句话。

　　主持人：“天道酬勤”，为什么在未来飞行日志上留下这样的字？

　　刘绍勇：大家看到南航发展的过程非常不容易，凝聚着南航历届领导，包括南航近六万名员工这些年的一些汗水，甚至是心血。我们过去创造的价值也好，我们做的改革也好，都是我们努力奋斗的结果。未来我们只要坚持下去，坚忍不拔地把南航的改革发展做好，我相信南航明天会更美好。

　　主持人：作为有这么长飞行经历的国家一级飞行员，哪个过程您更加喜欢一些？

　　刘绍勇：作为飞行员，最喜欢的一个过程是当他60岁退休，最后一次着陆，最后完成对旅客、对社会的责任的时候，我感觉是最开心的。

　　主持人：和刘绍勇先生的对话给我一个特别深刻的印象，刘先生是一个把梦想和飞翔紧密联系在一起的人，他的胆识、他的魄力让他在天空之外另外一个舞台上找到飞行更多的价值和意义。其实刚才他说了，如果一个飞行员在他60岁的时候能够很坦然告诉大家，我的每一次起飞、每一次降落都是安全的，那是他最大的欣慰。安全这两个字无论对于飞行，还是对于企业经营都有同等重要的意义。我们在这里也送上我们的祝福，谢谢刘绍勇先生做客《对话》，再见！