“舍得”的智慧

　　“舍得”的智慧

　　文/ 本刊记者 王晓慧

　　说到“舍得”二字，似乎人人都能说出一番道理，诸如放下烦恼就得到了快乐，放下贪欲就求得了平和。但是，人们十有八九不知道放下什么，如何放下，最终又能得到什么？宏耐地板的总裁李卫正面临着这样的困惑

　　经历过太多的选择和取舍之后，李卫决定“放下”。看似天经地义的事，李卫依然要在取舍中选择

　　只有知道停止的人，才知道

　　如何加快速度；只有懂得

　　放下的人，才能够真正得到。

　　李卫告诉《新财经》记者，他正在学习“放下”。

　　带领宏耐地板走过了十一个春秋；在大亚进行战略投资之时，让自己从老板的位置上下来，转而成为职业经理人；面对企业的发展，时刻准备着收购与被收购……

　　舍稳定求激情

　　毕业一年开始创业

　　“创业的感觉妙不可言，一旦你开始了创业，那种激情会引导你前行”。谈起创业话题，李卫的眼睛不由自主地睁大了。可见，这是他的兴奋点。“自从开始创办公司，我就认定这是我一辈子的事业。即便有可能失败，我还会重新开始。创业，就像比尔·盖茨所说的那样，是世界上最好的工作，给什么我也不换。”李卫充满激情地说。

　　很难想象，面前这位神态自若的宏耐领军人物，曾是一个仓库管理员。1992年，李卫在北京物资学院毕业，到物资部所属的北京物流经济技术开发公司，做了一个仓库管理员。一年后，他辞去安稳的公职开始了创业之路。李卫创业之初涉足的并非是地板行业。

　　1994年，李卫承包经营了中信宝能贸易公司，代理中信德国公司进口

汽车配件业务。第二年，他投资创办了北京欧捷华信贸易有限公司，任总经理，代理捷克太脱拉卡车配件的进口业务。也就是这一年，李卫偶然接触到了德国HORNITEX强化地板，并把它引进了中国。不过，当时李卫所做的卡车配件进口业务红红火火，这次试水并没有吸引他太多的精力，它不过是客户有需要时从德国进口来“倒卖”赚点差价的“副业”。“说实话，我当时并没有意识到强化地板的市场有多大，只是在北京接到工程后，才到德国去进一些地板过来。”

　　都说机会是属于有准备的人，但李卫的彻底转行却带有偶然色彩。一次，客户的订货没有提走，为了不赔本，李卫在丽泽桥畔开了一家店面，专门销售这些“积压品”。这就是宏耐第一家地板零售店的雏形，不料生意兴隆，一发而不可收拾，连续“克隆”了很多家门店。

　　但当时的宏耐地板仍然不是李卫的主业。2000年，李卫在澳大利亚发现当地

二手房交易相当活跃，似乎看到了木地板作为房地产下游“配件”的巨大商机。回国后，决定放弃汽车零配件，转而专心做“宏耐”。

　　比起同期进入中国市场，并开始大规模运作的圣象、四合等强化地板品牌，当时的宏耐绝对是默默无闻，微弱到甚至连听说过这个牌子的人都没有几个。

　　这种状况一直延续到2001年底。

　　2001年的冬天，当众多品牌一哄而上面临品质危机时，李卫把宏耐地板铺进了建国门地铁站，经受2000万 人次的踩踏而毫发无损，一时间宏耐声名鹊起，成了地板“品质”的象征。也正是从那时起，中国强化地板行业才真正出现了一个成功的营销典范。“我们在建国门地铁站只铺了40平方米的地板，但却取得了几百万元广告费也难以达到的轰动效果。”事隔六年，李卫谈及此事依然津津乐道。

　　企业做大之后，宏耐地板遇到了企业发展的共同瓶颈：资金满足不了生产需求。2002年，为了解决企业发展瓶颈，宏耐与上市企业大亚集团结成战略合作伙伴。双方合资成立了北京宏耐嘉业建材有限公司，李卫任董事总经理。

　　借助资本运作实现企业壮大，这无疑是李卫的“智者之战”。

　　舍安逸求发展

　　时刻准备收购或被收购

　　在中国，号称有5000家地板企业。与其他传统行业一样，中国的地板企业大都存在规模小、资金少、人才匮乏、整体经营管理水平低的现象，加之地板企业的生存条件越来越差，行业洗牌已是必然。

　　据了解，近几年，随着企业的房租、物流、人员、广告等成本越来越高，销售价格越来越透明，地板企业的利润空间也越来越低。同时，地板制造属于资源性行业，经济越发达，资源成本越高。李卫告诉记者，“近三年，地板企业的成本增长高达30%，但是产品价格没有提升，利润被压缩了许多。”在这种情况下，企业只有靠扩大生产规模来维持经营。

　　扩大规模，谈何容易。“中国的地板市场，大小企业都有自己生存的空间，但有能力覆盖全国的企业还不是很多，有很多因素影响着企业扩大规模：一、消费的多样性，地板消费的层次差异太大，每个层次都有足够大的市场需求，让每个企业都有饭吃；二、没有足够大的企业，却总有空当儿、不成熟的地方，尤其是在管理能力和资金实力上；三、没有外来的冲击，基本上都是自己跟自己玩，压力不是很大，内销不行可以出口。”

　　中国的地板市场太安静了，这种状况还能维持多久？

　　在李卫看来，中国的地板行业在很长一段时间内都会非常好，这个行业真正在中国的发展才刚刚开始。对于国外同行来讲，现在进入中国，时机并非不成熟。“它们只是暂时不想来趟这混水，觉得层面很低。这好比几个小学毕业的人在玩游戏，博士学历的人根本不屑跟你玩。这里的成熟，除了包括市场的成熟外，更需要法制交易环境的成熟。”

　　洗牌就面临吞并与被吞并，收购与被收购，李卫毫不避讳这个话题。但对于同行之间的联合，李卫不抱太高希望。“在中国，同行之间的合作比较难，彼此谁都看不上谁，跨行业的合作反而比较容易。很多小的地板企业宁肯关门，也会拒绝被同业收购。”

　　“强强联手是种趋势，我们欢迎。2002年，宏耐地板与大亚集团合资，合作后发展很快。我们时刻准备着收购与被收购，希望有更强的企业介入进来。”

　　舍专一求多元

　　平稳进军泛家居行业

　　成本升高，利润缩水，这是很多企业选择多元化的重要原因之一。宏耐地板也不例外。

　　“与大亚集团合作之后，我们在地板行业的上下游是非常健全的。大亚植树造林做上游，我们做生产和销售的中下游。但在这种情况下，我们扩大规模的愿望却仍然难以实现。所以，想尝试做其他产品。”

　　在记者的一再追问下，李卫透露了宏耐多元化发展的方向：“比如做门，做室内衣柜等。”看得出，宏耐的步伐较为稳健，其多元化依然没有超出家居的范畴，甚至没有跨出木业门槛。

　　宏耐的出口情况如何？面对这个问题，李卫很坦诚，“宏耐地板的出口不是很好。原因有三：第一，出口不是我们的主要业务；第二，国外反倾销、知识产权等方面的问题太多，国家近两年减少了出口退税，甚至取消了退税，降低了企业出口的竞争力；第三，中国现在出口的大都是最便宜、最低档的地板，出口利润远远低于内销，而宏耐地板几乎不做低档产品。”

　　出口的地板反而是最便宜的？李卫看出记者的疑问，解释说：“国外购买中国的地板大都应用在展览会等一次性使用场合，或者向低端消费者销售，大部分进不了国外主流消费层面。老外来采购，对质量的要求比国内低，他们看重的是价格。同样的投入产出，我们更愿意做内销。”

　　李卫的坦诚让记者看到一个职业经理人的素养。正如他自己所说：“不像以前自己做老板，只要对自己和员工负责就行，我现在还要为我的股东负责。”

　　舍龙头做凤尾

　　由老板直降经理人

　　2002年，宏耐地板与大亚集团结成战略合作伙伴。此后，李卫由老板直降为职业经理人。中国人素有“宁为龙头，不做凤尾”一说，但李卫这职业经理人却做得乐不思蜀。

　　“在国外，企业的老板是不管经营的，只在关键的时候掌舵。国内的老板不但要掌舵还要做好经营。以前，企业是自己的，使我拥有双重身份。但我觉得职业经理人的身份更适合自己。”做老板需要该狠的时候狠，该仁慈的时候仁慈，但李卫似乎很难做到这一点。“我是一个比较感性的人，对员工很平等，这样更舒服。”

　　老板是给很多人打工，职业经理人只给股东打工。对记者的总结，李卫非常认可。

　　其实，在与大亚集团合作之前，也有人劝过李卫不要去做这个“凤尾”，毕竟，当时宏耐地板不是因为生存问题才与大亚集团合作的。

　　“当时利润很好。我的心态是，我不在意自己是不是老板。因为不在意，所以很容易接受，很容易进入职业经理人的角色。”

　　进入容易，做起来难。对心态的调整，李卫和他的员工大概用了一年时间。“说实话，蛮难的。因为心态变了，你的管理层和员工的心态也在改变和调整，有时候不是你调整得不好，就是员工调整得不好。很长一段时间都觉得别扭。”

　　很多时候，员工依然习惯性地把李卫当老板，这让他为难。在他看来，老板与员工有着深厚的感情，而如果是外聘的职业经理人，很多工作就好处理了。

　　“老大”是宏耐员工曾经对李卫的称呼。看得出，李卫和员工之间的感情根本无法因为职位而改变。

　　经历了十一年的风雨，李卫的职业身份完成了从当初的创业者、老板到后来的股东、职业经理人的蜕变，而“宏耐”则从名不见经传，变成了行业主导品牌。

　　近两个小时的采访将近结束时，李卫突发奇想，欢快地叫记者看他的全家福。此时，记者才留意到，李卫的办公桌上放满了两个儿子的照片。李卫3岁和5岁的儿子由妻子带着，远居澳大利亚。从李卫凝视照片时的神情可以看出，这个父亲对亲情充满了依恋和不舍。

　　记者手记

　　记者问李卫：38岁就“放手”，是否为时过早？

　　李卫认为，放下并不意味着放弃。放弃是绝对的，放下是相对的。放下是为了更好地进取。当你放下自我，舍弃拥有，你会获得从头再来的充实，品味创造收获的喜悦。

　　能够以退求进，以舍求得，这也许才是成功者的大智慧。记者想起了两个月前采访过的联想控股总裁柳传志。他的很多大决策，都是在放手之后作出的。

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