一场打破常规的豪赌，能否帮助AMD在IT商业史上最令人绝望的漫长弈局中取得均势？

　　文《环球企业家》记者 黄河

　　2003年的一天，郭可尊来到了联想集团高层的办公室门口。当时郭是超威半导体公司(AMD)在大中华地区的负责人，带领着一家市场份额小得可怜的PC芯片公司，下属员工只有区区100人左右，而联想已经是中国最大PC制造商，其创始人柳传志亦是中国本土企业中的楷模式人物——在数十年前，郭和柳两人是同属中国科学院计算所的老同事。

　　然而在这次绝密会谈上，联想的高层在郭可尊面前表示了自己在和芯片巨头英特尔合作过程中的“不满”，口气相当无奈。这似乎与AMD的怨怼不谋而合，这家公司多年来一直活在英特尔的阴影下，也曾一直是被嘲笑的对象——在英特尔眼中，AMD永远跟在英特尔后面，推出与前者相似的产品，价格更低。

　　同样地，英特尔也嘲笑联想对平等的谈判权力的要求。当时的英特尔坚信，这家中国最大PC厂商是他们一手扶持起来的，它得以成功地在中国市场上击败惠普、康柏、IBM等外国厂商，正是英特尔在芯片技术上提供了最好的支持。以至于传言称，当联想总裁杨元庆打电话给英特尔中国区总裁，试图要求获得更便宜的价格时，遭到了后者不屑一顾的拒绝。

　　但在联想被尊称为“郭老师”的郭可尊，显然不是只想和联想建立一个“松散型”的同盟。AMD决定变成向英特尔的绝对市场支配地位发起挑战。在2003年，这一雄心比以往都更大。在郭可尊拜访柳传志的同时，AMD在全球推出了一款可以兼容现有系统、同时提供更高性能的服务器芯片。

　　一年后，联想正式宣布采用由AMD提供处理器的台式机电脑，因为性价比较高，定价为2999元，主推低端市场。AMD在中国的大规模反击战由此正式拉开帷幕，以往与英特尔绑在一起的众多厂商纷纷选择了“脚踏两条船”。与此同时，AMD的皓龙(Opteron)服务器芯片也赢得了全球企业级市场的一片喝彩，而灌注着英特尔自负气息的性能强大的“安腾2代”(Itanium II)服务器芯片，则延续了第一代产品的失败厄运。

　　这些，令远在太平洋另一端的AMD CEO鲁毅智(Hector Ruiz)兴奋不已。这位墨西哥后裔“挑战哥利亚”的战果在接下来几年里日益扩大。之后，惠普也推出了运行AMD芯片的机型，而戴尔则在2006年抵挡不住华尔街的压力，终于成为最后一家告别全线使用英特尔的PC大厂——美国当地媒体甚至将此与尼克松访华对比，认为一个新的时代将要到来。

　　在高歌猛进的2005年和2006年，AMD在PC、处理器、笔记本等所有领域的市场份额整体最高时曾达到23%，增长速度远远超过英特尔。AMD被誉为美国最有创新精神的公司，而鲁毅智本人也入选《财富》杂志的全球权力人物榜，和Google的CEO施密特、苹果的CEO乔布斯、微软创始人比尔·盖茨等并列。

　　正如英特尔抓住仙童公司衰落的机会一跃成为全球最大的芯片制造商、微软抓住IBM的失误而成为全球最大的软件公司一样，AMD这几年的故事在某种程度上也可以视为，一个小型玩家如何通过抓住巨人对手的弱点和疏忽从而自我壮大的历史重演——如果AMD最终能真正打败英特尔，或者与英特尔做到平起平坐，那么全球的IT行业格局都将为之改变。

　　毫无疑问，机会之门已经对AMD打开。但和20年前的英特尔、微软不同的是，AMD的挑战之路似乎要比其他人更为波折。从去年第四季度开始，AMD又连续陷入了三个季度的亏损。分析师预计由此将会给AMD赶超英特尔带来相当大的难度，而盈利预期也将要到2009年才能实现。

　　不过鲁毅智依然很乐观，这位热爱吉他、喜欢甲壳虫乐队的CEO一直认为，AMD和英特尔的产品各有千秋，某些产品的性能AMD甚至还超过对手，但对手却在用垄断的手法防止他们的客户流失，“我很有信心从这次下滑中恢复过来，继续保持增长。同时，我们将重新占据强有力的地位。所以，我们将会还击，”他对《环球企业家》说。

　　“他鼓励我们冒险”

　　在很大程度上，鲁毅智的信心更多来自公司内部。在他的前任传奇性的人物桑德斯(Jerry Sanders)时代，AMD尽管一直被视作创新公司的代表，但由于实际公司并没有形成系统、完善的从研发到市场的严整运作体系，因而一直处于市场配角的地位。

　　而2000年鲁毅智的上任改变了这种情况。七年来，他给公司带来的最大变化就是激发了员工们的活力。在公司内部，他最为常见的做法就是，首先给下属们确定一个合理的目标，然后在过程中给予一定的帮助。有时在遇到困难时，他并非直接鼓励，而是会对下属们说，“我给你的是一个加速度赛跑的入场券，而不是公园休息的门票”，从而让下属带着一定的目标感去推动事情的发展。与此同时，他也会给予必要的帮助。公司负责销售和市场的主管亨利·理查德(Henri Richard)对此深有体会，“鲁毅智鼓励我们冒险，我们的企业文化是知道风险会伴随错误，只要你不重蹈覆辙，就会做出强有力的商业判断。”他说。

　　对郭可尊的任用便是一个明显的例子。郭在加入AMD之前是摩托罗拉中国研究院的院长，专业背景并非商业而是理工科。按照一般常理，如果跨国公司要在中国地区做出良好的销售业绩，最高领导最好是选择市场、营销类人才。但鲁毅智却并不这么看，相反他对郭可尊充分授权，让其规划AMD在华的长期发展，也逐步同意郭可尊“企业发展要和国家发展结合起来”的战略。郭自言，在AMD的这几年，让她激发了另一种潜能。

　　在鼓励的同时，鲁毅智也在公司内部倡导一种平等的文化。尽管内部管理上有上下级之分，但是在讨论问题的时候，会议室内的所有合理意见都会被充分采纳。而在一些非正式场合，鲁毅智和员工们的互动也十分轻松。对此鲁毅智的原上司，德州仪器的CEO评价说，“他谈吐温和，待人亲切，领导风格十分有弹性。”

　　这种不同以往的文化，让AMD在不长的时间内就凝聚了战斗力，再加之鲁毅智对销售团队的充分授权，以灵活掌握客户的需要，从而连续有60多家PC制造商都成为AMD的客户。

　　对鲁毅智而言，这种领导风格的确立或许和他的人生经历有关。鲁毅智出生于墨西哥，最初移民到美国读书的时候，连英语都说的不流利。但他通过自己的努力获得博士学位后，成功加入德州仪器公司，并在高科技行业工作了三十多年。这种从底层成长起来的经历，让鲁毅智饱尝艰辛，也深知需要大胆冒险的必要性。鲁毅智在一些场合也承认，这种思路潜移默化的影响了其日后的管理态度。

　　值得一提的是，正是由于鲁毅智出身贫穷，他也对以高科技推动教育事业的发展和低收入人群的脱贫致富似乎情有独钟，他经常为自己家乡小镇上的孩子们购买课本，还为那里建起了一个计算机实验室。在2004年达沃斯世界经济论坛上，鲁毅智还宣布了一个雄心勃勃的“50x15计划”——希望到2015年，使全世界50%的人口具备基本的互联网接入能力。这是目前任何一家IT公司都不曾提出过的目标。

　　跟随主义者

　　多年前，AMD人在硅谷以特立独行的风格著称，但相比之下，其芯片业务向来没有这么引人注目。其财务表现毫无亮色的很大原因在于，当时AMD并没有明确的规划出一条属于自己的道路，而是在产品策略上保持和英特尔亦步亦趋。

　　最初英特尔根据摩尔定律不断推出升级的产品，PC处理器从8086一路升级到286、386和486系列，而在这一阶段AMD则总是只能在数年后才能根据对英特尔产品的拆解和分析，制造出自己的“模仿”产品。直到1996年，AMD才真正推出了第一款完全自我研发的K5——这仍然是当时英特尔“奔腾”(Pentium)芯片的替代品。尽管AMD随后的升级产品“速龙”(Athlon)，虽然在性能上表现优越，但仍未给市场带来革命性的惊喜。

　　这种做法给AMD带来的被动可想而知，在最为艰难的时候，AMD所有的市场份额加起来也不会超过10%。这一方面是由于AMD产品定位和品牌定位的欠缺，另一方面是因为PC厂商从英特尔那里采购越多越便宜而选择绑定英特尔。尽管AMD向来以强大的销售队伍著称，但由于长期将自己的产品定位于中低端市场，而且不擅在消费者中建立品牌形象，因此在主流市场上丝毫没有主导权，只能占据一些DIY和低端市场份额，从而保持自己的生存发展。

　　在这种思路下，很长一段时间，AMD注定只能扮演跟随者的角色，而且财务情况也陷入不可预期的时好时坏局面。比如在2001年的上半年，AMD的销售总额达21.74亿美元，净盈利达1.42亿美元，而到了该年的第四季度，却出现了1584万美元的亏损。2003年全年前三个季度公司亏损了2.74亿美元，但在最后一个季度又神奇的恢复了盈利4310万美元。

　　显然这不是鲁毅智愿意看到的答案。尽管对于有“硅谷斗士”之称的前任桑德斯，他一直抱有尊重的态度，而且他所做的实际也和桑德斯一样——挑战英特尔。但鲁毅智的思路却有所不同，或者说相对而言更加直接，“我对于成为传奇没有什么兴趣，我的兴趣很简单，就是能让 AMD 更加成功。”

　　上帝突然站在AMD这一边

　　所有的转变来自于2003年AMD“皓龙”(Opteron)处理器的推出。如果说以往的AMD输在了缺乏对客户需求的把握和突破性的技术创新上，那么皓龙的问世则最好地解决了这两项弱点。

　　AMD皓龙芯片在提供更先进的64位计算技术的同时，又兼容了现有的系统，同时能耗还相当低。AMD认为兼容性是处理器的未来，以此出发能开发出价格低廉、功耗低、但性能杰出的产品；而英特尔依然将产品的升级换代视为保持公司竞争力的不二法门，因此早在1988年就丢弃了自己的核心资本——x86的向下兼容性。

　　事实上，英特尔本来又一次在时间上跑在了前面。在就在皓龙面世的前一年，英特尔拿出了同样基于64位技术的新产品，“安腾”(Itianium)，但不同于AMD“皓龙”的是，“安腾”不兼容现有系统，并且功耗出奇地高。英特尔希望通过这个产品再次赢得厂商的支持，从而继续占领服务器领域的高地。

　　这一次，上帝没有眷顾英特尔。尽管从表面看，英特尔得到了更多服务器厂商的支持，而AMD恰恰相反。如在中国市场两家公司发布新产品的时候，有来自浪潮、联想、方正等百余位国内外著名高科技企业高层前来给英特尔捧场，而“皓龙”亮相时，紫光、夏新、曙光等合作伙伴也全部缺席，没有一家国内厂商公开表示愿意和AMD合作。以至于2003年鲁毅智来华时，兴致索然的他将发布会从三个小时压缩到了一个半小时。

　　然而时间却证明幸运之轮终于转到了AMD的头上。由于“安腾”不兼容的缺陷，已经广泛采用32位系统的厂商发现其并不实用，在整个2002年，“安腾”只卖出3500台，而当年全球服务器销量为450万台。相反，“皓龙”却开始热销。到了2004年第二季度，“皓龙”的销量就达到了“安腾”的10倍。不仅如此，“皓龙”还在关键时刻赢得了IBM和SUN的认同，甚至连“安腾”的联合缔造者惠普退出了“安腾”开发计划，宣布推出AMD 64位服务器。最终在2004年2月，英特尔时任CEO克雷格·贝瑞(Craig Barrett)不得不宣布特放弃“安腾”最初的目标，转而推出32位兼容64位的新处理器。为此，Linux之父李纳斯·托沃兹(Linus Torvalds)曾评价，“这是是英特尔十五年来所犯的最愚蠢的战略错误。”

　　这对鲁毅智来说是一个千载难逢的赶超机会。随后他果然抓住了这个契机，一面推出能用于PC和笔记本的64 位微处理器Athlon64和双核处理器以扩大产品线，一面又加大了对厂商的拓展力度。他不辞辛劳的亲自会见每一个厂商的CEO，不论这些厂商的规模大小，也给予销售团队充分的信任，让其能和厂商一起制定适合客户的方案。在2006年，AMD也成功将当时全球第一大PC制造商、英特尔的忠实伙伴戴尔拉入自己的怀抱，成为AMD至今都引以为豪的案例。

　　这种主动进攻的姿态引起了英特尔的不安，在压力下，这家一直在厂商面前掌握主动权的公司也不得不开始转变。英特尔全球副总裁、中国大区总经理杨叙曾对本刊坦承，现在自己也开始更加主动的拜访各个重要的PC厂商高层，并将关系维护作为主要的工作职责之一。

　　到2005财年结束时，AMD迎来了历史上的最好时刻，其销售额为58.5亿美元，比2004年增长17%，净利润为1.65亿美元。而市场份额最高时一度达到了23%。与之相反，英特尔的增长却开始放慢。AMD第一次尝到了从跟随着变成领导者的甜头。

　　合作伙伴也从中受益，2005财年，联想的个人PC销量比去年同期增长了11%。集团董事长杨元庆在总结原因时特别提到，在中国市场由于销售中有将近40%的产品已经采用了AMD的处理器，“这些AMD的产品为联想赢得了大量的市场。”

　　走自己的路

　　当一家中小型公司终于迎来盼望已久、打败强大对手的关键一役后，接下来的问题是任何有进取心的CEO都必须考虑的——如何扩大胜利成果，并以此为转折点谋取全面赶超的机会。对此鲁毅智的答案是，延续“皓龙”的策略，继续与英特尔进行差异化竞争，在新的道路上另辟蹊径。

　　但在做出决策前，有两个大趋势是鲁毅智又不得不考虑的现实。首先是IT行业消费类产品增长速度越来越快，已经有超过商用市场的迹象。尤其是笔记本市场的增长，强调移动性成为所有厂商都关心的话题。其次是，对芯片厂商而言，“处理器+芯片组+其它芯片”的平台捆绑模式已经逐渐成为主流，英特尔“迅驰”(Centrino)的成功就是证明，“迅驰”给笔记本加入了无线通讯功能，这也促成了笔记本市场的超常增长。而AMD在此方面还有所欠缺。

　　因此鲁毅智决定从英特尔力量相对薄弱的图形呈现领域入手，通过收购全球第二大显示芯片制造商、加拿大ATI来从另一个路径进入更为主流的芯片市场。ATI成立于1985年，是一家图形卡、视频设备和多媒体产品的提供商。它的产品广泛应用于台式机、工作站、笔记本电脑、数字电视、移动电话和游戏设备等。这也意味着AMD过去执行的战略将要发生一百八十度的转变，从以服务器领域为主，变成更加注重个人消费，尤其是笔记本领域为主。

　　这是一个相当冒险的举动，因为收购不仅要花去大量的时间和精力，使得公司无法集中全部精力在手头业务上——要知道，AMD只是刚刚赢得了一场局部胜利——而且收购所需要的资金也数目庞大。当时AMD的市值为88亿美元，而ATI的市值则为42亿美元。AMD提出的收购报价是54亿美元，比ATI公司的市值高出了12亿美元，相当于自己市值的一大半。

　　但鲁毅智还是决定推动这一收购案。在经过数个月的谈判后，交易终于达成。2006年7月，鲁毅智兴奋的向公司全体员工发出邮件，称“整合后的新公司将成为一家更加强大的芯片巨头，在计算、图形和数字媒体等领域处于领先地位”，而且“AMD可以重新打造整个行业，并成为以客户为中心的科技领先者。”

　　在接受本刊采访时，鲁毅智清楚的指出了收购后的三步计划。首先是让两家公司在IT、财务等互相兼容“我相信我们已经很出色的完成了这一步”。接下来是 ATI 产品根据AMD的解决方案完成优化，完成第二步将至少持续两年。第三步就是技术的完全整合。AMD可以将CPU和GPU集成在一片硅片上，为客户提供全新的解决方案。

　　实际上从技术层面来看，AMD也已经完成了第二步。今年5月，AMD推出了名为Radeon HD 2000系列产品，这一完整的产品线由面向台式机和移动平台的10个不同档次的独立图形芯片(GPU)组成。郭可尊称，“通过对ATI的成功并购，全新AMD成为当今业界唯一同时拥有处理器、图形显示、芯片组创新能力的整合平台供应商。”

　　但整合过程中，困难还是超出所有人的想象。由于并购费用过大，在2006年的第四季度，原本一直处于盈利状态的AMD出现最近两年来的第一次亏损，金额达到了5.7亿美元。而且今年的前两个季度，也持续出现了亏损。以致于舆论开始猜测，是否要将AMD在德国德累斯顿的工厂出售以换取整合所需要的资金。当然这种说法最终坚决被AMD否认。到了今年7月，原ATI的CEO，现在AMD的副总裁戴维·奥顿(Dave Orton)出于自己的原因，也宣布辞职。

　　与此同时，英特尔也加大了打压AMD的力度。由于双方之间的竞争已经进入价格战，现金充足的英特尔宁愿通过牺牲一定利润的手段来赢得市场份额，这样的做法也取得了成效。尽管2006财年英特尔的利润比去年减少了39%，但是其市场份额却开始回升。而另一方面，英特尔也比以往更加积极的争夺客户。除了PC厂商，有消息称今年8月，AMD中国区的总代理神州数码也开始分销英特尔的CPU产品。

　　另一场战争

　　对于鲁毅智来说，除了市场以外，他还需要在另一个战场上取胜——法庭。当然，对手仍是英特尔。

　　AMD认为英特尔在完全市场竞争的环境中，用垄断的手法来维护自己的利益，甚至给予客户厂商一些回扣或各种形式的补贴，以换取市场份额。“坦白地说，能给我们最大伤害的就是英特尔的垄断行为，这是我们前进道路上的最大障碍。”鲁毅智说。

　　比如在日本市场，按照AMD管理层的看法，就曾出现过可疑的情况——AMD与日本客户业务份额莫明其妙的出现减少。从2002年至2004年间，AMD与索尼的业务从23%锐减到零。在同一时期，它与NEC的个人电脑业务从84%急跌到零，而与NEC的总体业务份额也从原来的近40%跌到不足15%。对此AMD的法律事务副总裁汤姆·麦可伊(Tom McCoy)认为“英特尔已经感到紧张了，所以它进入日本市场将AMD扫除，这是垄断地位赤裸裸的滥用。”在他看来，英特尔通过给日本计算机厂商数以百万美元计回扣以及其他报酬来换取各种级别的排他地位，某些情况下，这种排他性达到了100%。

　　在2004年，AMD将这些情况提交日本公平贸易委员会。随后日本的该委员会突击搜查了英特尔日本分公司的办公室。一年以后，该委员会发布了一项三页纸的简洁裁决，认为2002年5月，英特尔违犯了日本法律，向5家日本计算机厂商提供有条件的回扣，前提是这些厂商协议购买大量的英特尔处理器，有时这种比例达到了100%。但英特尔没有承认自己的过错，只是同意接受补救措施，也就是承诺不再进行某种行为。

　　紧接着，AMD又在欧盟和美国提出相应的诉讼，在提起诉讼几周内，欧盟竞争管理者突击搜查了英特尔在英格兰、德国、意大利及西班牙的分公司办公室。到2006年2月，韩国管理部门突击又搜查了英特尔在韩国首尔的办公室。AMD甚至还拿出了部分关键人物的证据，其称在2003年英特尔前主席兼CEO贝瑞特曾警告宏基的创始人施振荣说，如果宏基支持AMD即将推出的“速龙64”，将面临严重的后果。宏基于是取消了许多计划中的支持活动。但事后英特尔否认了这一说法。

　　到了今年7月，欧盟委员会提出对英特尔的指控，指控称英特尔因滥用其在全球微处理器市场中的支配地位而违反了欧盟竞争法。

　　尽管所有这些诉讼都没有最终定论，而在美国本地的诉讼也要到2009年才能开审，但AMD还是对此表示了一定的乐观。在公司内部，有很多人相信随着时间的推移，形势将对AMD越来越有利。一些观察人士也认为，“这是一项可以获得学院奖的诉讼。如果得到证实，AMD将大获全胜。”欧盟前公平贸易委员会政策主任大卫·巴托(David Balto)说。

　　事实上，对鲁毅智来说，最大的难度还是在于，在商业史上，靠反垄断的官司来争夺市场地位的案例要么失败，要么赢得诉讼后最终效果不会明显，比如1981年，美国有关部门在面对日本企业咄咄逼人的攻势下，撤回了1968年以来一直扼住IBM喉咙的“反垄断法”的相关诉讼，并对它进行司法援助；而微软自从1990年代就不断接到反垄断的诉讼，也经历了无数场官司，但最终依然是全球软件业的霸主。

　　对于这一点，鲁毅智也非常清楚的意识到了，在他看来，发展自身的竞争力才是最为重要的事情，“我们是一个在风险中成长起来的公司，同时，我们也应该明白客户依靠我们，所以我们平衡风险和对客户负责就尤为重要。”他说。