浦东机场五大理念引领二期运营准备工作

　　上海浦东机场二期运营准备与一期准备不一样，究竟要达到什么样的目标和水准，概括起来就是一句话：上海国际机场股份公司作为浦东机场二期运营准备的责任主体，要把握新旧模式交替的契机，通过在运营准备阶段引入先进的运行和管理理念，实现观念的转变和模式的创新，为打造卓越的世界级机场运营机构奠定良好的基础。在制定浦东机场二期运营准备方案过程中，上海机场股份公司注重学习借鉴国际先进机场的管理经验。国际先进机场管理的一条重要经验就是在先进理念指导下的管理实践。理念的高度决定目标和标准的高度，决定流程的先进程度。因此，向国际标杆机场学习，最重要的就是学习他们的管理理念，以先进的理念指导浦东的二期运营准备工作。在浦东机场二期运营准备过程中主要遵循和坚持五大理念：

　　区域化管理和专业化支持相结合

　　这是国际大型枢纽机场比较常用的管理理念和方法。运用这个理念，未来将在浦东机场二期运营中构建飞行区、航站区、场区三个区域管理部门，分别负责航空器活动区域、旅客候机区域及陆侧交通区域有关枢纽运作、资源调配、信息传递、服务安全监管等生产运营活动；同时，对于信息、机电、安检护卫、消防急救和能源管理等业务加强专业化建设和管理，对三个区域实现专业技术的覆盖、渗透和支持。实施区域化管理和专业化支持相结合的管理模式，充分发挥浦东机场二期提供的五个“OC”台的作用，以防范航班密集起降带来的运行风险，提高运营效率。比如，在业务量达到世界级繁忙机场的运行规模的情况下，日常的运营管理如果仍然采用通过机场运行指挥中心一个指挥平台进行集中指挥协调，面临的风险会很大，管理幅度也会超过有效边际，而通过五个“OC”平台同时发挥作用，只有在遇到突发事件、重大活动时才通过运行指挥中心指挥平台进行集中指挥协调，这样有利于分散和释放风险，提高管理的边际效应。AOC与其它四个“OC”的关系类似于动力系统中的主、从轮关系，平时各自运转，关键时从动轮服从主动轮。也就是说，关键的时候其它几个OC要服从于AOC的管理。此外，实施"区域管理，专业支持"有利于划清楚管理边界。区域管理部门作为区域资产的管理主体，要逐步实现对资产的统筹规划和有效控制、资源的优化配置、各类业务的有效整合、系统流程的逐步优化。专业部门作为支持系统，集中力量专注于技术系统的规划、开发和维护，保证资源的集约化管理。从区域化管理来讲，将来的“OC”不仅是责任主体，也是损益中心。从专业化支持来讲，要凸显专业化部门的保障支持作用，要突出一个“专”字，"区域化管理和专业化支持相结合"，这一理念是在研究了目前的实际运作和世界各地大型枢纽机场的管理经验的基础上确定的，也是与国际知名的咨询公司合益公司推荐的国际标准不谋而合的，这个理念的运用就是要适应枢纽机场管理的需要。

　　客户导向的理念

　　以客户为导向是市场经济条件下企业面对市场竞争所采用的策略之一。一直以来，机场被认为是相对垄断的行业，在客户关系处理上采取“朝南坐”的姿态。随着机场之间的竞争日趋白热化，机场行业收购兼并行为日益普遍，机场网络的构建和业务的拓展早已突破了地域的限制，对客户的争夺更加激烈，如果机场在处理客户关系上仍然“朝南坐”，就是不思进取的表现。因此，浦东机场未来运营要在注重资源价值的挖掘的基础上逐步向以客户为导向转变，二期运营准备方案在机构设置中注重强化客户服务、市场研究和航线网络拓展等市场营销职能；注重把提升客户服务水平的责任具体落实到三个区域管理部门，如飞行区管理部门负责保证航班正点以及航班波正常运作的需要，进行合理的机桥位分配以保证中转旅客的快速衔接；航站区管理部门负责安排快捷的旅客流程和完善的配套设施以提高中转效率，加强与航空公司及联检单位的沟通协调以保证枢纽运作的高效，通过联席会议与楼内培训的方式保证对运行问题的尽早解决；场区管理部门要确保进离场交通的顺畅以保证枢纽运作的顺畅，确保停车楼及其它交通方式的有序运行来保证枢纽港的稳定运行。现在社会上往往把机场归为垄断企业，这其实是一个立足点的问题，站在一个城市或者是不同行业的角度，机场可能具有一定的垄断性；如果放眼国际，将上海机场放在参与国际枢纽机场竞争的角度，就不是

垄断行业了，而且可以说竞争非常激烈。总之，坚持客户导向的理念，实质上这是浦东机场参与国际竞争的需要。

　　责、权、利统一的理念

　　新的运行模式确立了以区域化管理为主体，专业、职能部门为支持的管理理念和方式，在经营管理方面，将通过资产的划分、资源的重新配置，在各部门的支持协作下，形成飞行区、航站区、场区为主体的三个损益中心，实现管理层级的扁平化；在机场运行方面，将根据“OC”平台的功能实行分区域的集中监控和指挥协调。但是要使这种新的运营管理体系发挥作用，必须要引入“责、权、利统一”的理念。现在往往存在基层单位权责失衡的现象，即基层单位承担了较多的安全、服务和经营的责任，但是运营自主权却与承担的责任不匹配，绩效体系不能很好的发挥激励作用。未来浦东机场的运营就是要改变这种现象，以三个区域为中心，达到职责界面的清晰和损益的明确，三个区域作为区域资产的管理者、区域安全服务的责任者，将拥有客户需求研究、经营资源开发、生产流程制订以及专业保障监督等对应的权利，还可以将此作为对基层单位的考核依据以及对干部、员工的考核基础。

　　业绩引领的理念

　　业绩虽然不代表一个企业的全部，但确实是衡量企业优劣的最重要的指标。尤其是上市公司，更应当通过永续经营，业绩的持续增长，给股东和社会以满意甚至超预期的回报。上海机场股份公司今年面临民航总局收费改革和两税合并等制度变革，二期资产移交以后每年将增加巨额的资产折旧成本，在较长的一段时间内将面临巨大的经营压力。这就要求各基层单位在二期运营准备阶段就要研究资源有效运作和降低成本两个方面的举措。第一，要在经营模式上进行创新。要勇于探索、敢为人先，充分研究社会化管理的可行性，加大对外包市场的研究，推动低附加值、劳动密集型业务的社会化进程。第二，要通过对资源和业务的集约化整合，提升资源价值，降低二期总体的运营成本。第三，要减少管理层级，控制冗员。要对二期的岗位职责、运行管理流程进行梳理和量化分析，在业务项目外包的过程中减少管理层级。进行科学地岗位设置和人员的招收，为浦东机场的可持续发展创造条件。作为上市公司，回报股东、实现企业的业绩和价值非常重要，一方面要让企业保持长期的发展，另一方面要让员工共享企业的发展成果。从客观上讲，任何一个企业的发展都会有极限，但是可以通过组织架构的设计、流程的再造、企业的转型来尽可能地保持企业的长期发展，随着企业的发展，使每个员工从中得到实惠。

　　 效率优先的理念

　　枢纽运行成功的关键因素是效率。机场之间的竞争实际是效率的竞争。机场最大的功能就是为航空公司和旅客提供快捷、便利的服务。浦东机场第二航站楼和第三跑道于明年投入运行后，飞行区面积扩大和多跑道运行意味着航班运行保障工作量将不断加大，对飞行区运营秩序和管理协调提出了更高的要求。多候机楼运行意味着要保证旅客中转和航空公司运作的方便快捷，对两楼的一体化管理、航站区运营系统的高效运作、资源的有效利用、安全服务质量的提升都提出了新的课题。进出机场车流及人流的不断增加使机场交通的一体化管理面临着新的挑战。因此二期的运行将以三个区域管理部门为责任主体，优化流程，提升效率，一定要贯彻效率优先的理念，形成核心

竞争力。机场的竞争力除了独特的区域优势之外，很重要的一点就是机场运作的高效率。因此，一定要处理好"秩序"和"效率"的关系。在特定的时、空条件下，有时可以更注重“秩序”，但是，如果为了内部管理的方便，而以牺牲效率为代价，将无法适应民航的高速发展的需要，因此，在二期运营准备过程中要贯彻效率优先的理念。（谷芬）