中国中化集团总裁刘德树详解转型 9年再造新中化

　　张馨月 卢瑶

　　编者按

　　近年来国有企业业绩的大幅度提升，成为我国经济增长和市场表现中的一个亮点。根据国务院国资委的最新统计，今年一季度426户国有重点企业实现利润2482.6亿元，同比增长34.8%，增速比上年同期提高28.2个百分点。

　　国务院国资委今年将积极推进国有经济布局和结构的战略性调整，优化国有经济布局。国有企业改革步伐明显加快，许多国有企业特别是央企，在确定主业后，进一步加大并购重组力度，在布局与结构调整中向主业集中。国有企业并购重组风生水起，国有企业整体上市日渐成熟，引发市场对国有企业价值重估。

　　由此，本报推出“国企新价值”系列报道，中化集团、中国核工业集团、中国海洋石油总公司、中粮集团等10家中央和地方的国有企业领导者，将陆续为读者揭示出近年来国有企业成长为“大盘蓝筹”的价值历程。

　　“国有企业历史上形成的最大的问题就是‘等、靠、要’，遇到困难怨天尤人，从来不检讨自己。”刘德树对此有着清醒的认识

　　“许多机构不仅不创造价值，反而由于管理失控给公司造成了很大损失。”刘德树说

　　1999年~2001年，中化进行了一场疾风暴雨式的撤并重组，公司退出了大量的非主营业务领域，关、并、转无价值的下属企业400余家

　　中化对特别保留下来的全资机构取消或淡化独立法人地位，控股和参股企业则按照现代企业制度规范治理结构。对于石油、化肥等管控机制到位的经营单元，赋予较大的经营管理权限；对于规模小、管控功能配置较弱的企业，则由集团总部予以重点监控

　　面对大量的不良资产，1999年中化成立了专门的资产管理机构

　　9年前，这个目前正受到投资者追捧的国企巨人，却是债务缠身，当时刚刚空降而来的总裁刘德树不得不亲自带队四处拜访银行。

　　“当年，银行出来接待的都不是头面人物，第一句话就是‘能不能还我们的钱’。”这位身材高大平素一贯低调的中化掌门人提起那段经历，依然面色微红，颇为动容。

　　资不抵债、人心浮动、危机重重……那段时间，是迄今为止中化最举步维艰的日子。

　　如今，中化，这个国内最大的化肥产供销一体化企业，四大石油国家队之一，最大的农药进出口商，坐拥中化国际(600500.SH)和中化化肥(0297.HK)，战略投资盐湖钾肥(000792.SZ)、鲁西化工(000830.SZ)等上市公司,正在成为资本市场上的明星。

　　5月21日, 中国中化集团公司(下称“中化”)控股上市公司中化国际、江山股份(600389.SH)双双发布公告称: 中化国际出资5亿元人民币协议收购江山股份大股东南通工贸持有的江山股份28%股份，转让完成后，中化国际将成为江山股份第二大股东，持股比例略低于南通工贸及其全资控股子公司南通石油化工总公司29.02%的持股比例。

　　生存危机

　　1998年是中化发展史上的“分水岭”。

　　中化的前身为中国化工进出口总公司，其历史可追溯到成立于1950年的我国第一家外贸公司——中国进口公司，而中化当年的危机也是中国国有传统外贸企业经历的缩影。

　　随着进出口经营权的放开以及政策性垄断资源逐步丧失，中化长期赖以生存的传统进出口代理经营模式已经难以为继。

　　而在中化内部，当时国企普遍存在的内部管理问题日益突出。一份咨询报告曾一针见血地指出当时中化的四大问题：企业经营目标模糊，漠视股东权益；缺乏科学的高层决策机制，决策盲目性、主观性；内部管理缺乏有效的审批程序、监控程序和纠错程序；组织功能软弱、无序，造成控制失效。

　　其结果是大量的资产被挪用、占压和流失，乱放账、乱投资、乱担保“三乱”现象普遍存在。

　　“山雨欲来风满楼”。随着亚洲金融危机爆发，中化现金流急剧恶化，外资银行全面收缩对中化公司的信用支持，中化信用线从35亿美元猛跌至不到20亿美元，出现了严重的偿付困难，高峰时期海内外违约外债金额多达2.68亿美元。

　　到1998年底，中化总资产410.4亿元，净资产82.3亿元，而不良资产和潜亏却高达上百亿元。

　　“公司人心浮动，一些人对公司前途丧失信心，公司一度陷入了前所未有的危机局面。”刘德树坦言。

　　化解危机

　　中化生死存于一线，当务之急是先“止血”。

　　刘德树和当时的领导班子没有放弃努力，积极争取国务院和有关部委的大力支持，帮助中化公司渡过难关。

　　1999年初，中化公司获得了2.5亿美元的国家专项贷款，这笔专项贷款雪中送炭，成为第一剂“救命药”。

　　刘德树亲自带队走访了国外的大银行，面对面地讲述中化将要做什么，怎么度过这个危机，未来的规划是什么。“通过这些，他们可以判断一下我们这个团队能不能渡过难关，能否信得过。”

　　1999年，中化公司2亿美元美国商业票据成功展期，同时，由总公司牵头对外债进行重组，成功地与30多家外国银行达成了重组协议。

　　中化在国际金融市场重新站了起来。

　　应对危机的同时，中化不待喘息，又在内部展开了一场管理改善工程。

　　“国有企业历史上形成的最大的问题就是‘等、靠、要’，遇到困难怨天尤人，从来不检讨自己。”刘德树对此有着清醒的认识。

　　从1999年开始，中化从领导到员工上下削减工资15%。

　　“虽然这对公司的不良资产是微不足道的，但引入了一个理念，员工的利益怎么与企业的利益紧密地联结在一起，企业进入竞争，员工也要进入竞争状态。”刘德树说。

　　中化在国有企业中最早引进了企业的价值评估和价值评价。“有价值的东西我们要提出来，做出评价，然后进行奖励，让大家认可，赞同，达到一个良性循环的过程。”

　　撤并重组

　　“横向无限多元化，纵向多级法人，必然使公司有限的资源极度分散，不能形成合力，给公司的管理监督带来了很大的困难。”这是中化从危机中总结出来的教训之一。

　　危机爆发之前的中化曾在很多不相关领域大量铺摊设点，最多时拥有各级境内外机构近600家，管理层级最多的达到六级。

　　“许多机构不仅不创造价值，反而由于管理失控给公司造成了很大损失。”刘德树说。

　　1999年~2001年，中化进行了一场疾风暴雨式的撤并重组，公司退出了大量的非主营业务领域，关、并、转无价值的下属企业400余家。

　　中化开始改变各自为政的局面，重新界定母子公司权责划分，上收几种权力，如投融资的权力，人事管理的权力，重大资产控制的权力，战略规划审批的权力，逐步建立各项管理制度流程，按照“自主经营、受控经营”的原则，对企业分类管理。

　　集权管理的第一刀开在海外，对海外机构伦敦船务公司进行业务重组时，总公司派往执行任务的审计小组一到伦敦即被拒之门外，达一个多月。与英国司法部门取得联系，对该公司清查后发现，该公司几位员工私分公司资产高达数十万美元。中化在伦敦对此进行了起诉，通过法律手段迫使6名被告清退了全部违规收入。

　　经过多年的艰苦努力，中化对特别保留下来的全资机构取消或淡化独立法人地位，控股和参股企业则按照现代企业制度规范治理结构。对于石油、化肥等管控机制到位的经营单元，赋予较大的经营管理权限；对于规模小、管控功能配置较弱的企业，则由集团总部予以重点监控。

　　面对大量的不良资产，1999年中化成立了专门的资产管理机构。“当时不分的话，都处理历史问题，那么公司的未来发展就没有潜力，没有新的业务；但如果都去做新的业务，上百亿元没人去管也不行。”刘德树当时这样决定。

　　到2003年底，中化上百亿元不良资产全部清理消化完毕，目前中化的负债率已经由当年的90%降到了62.22%。当年的 “三乱”现象已完全杜绝，新增逾期应收账款占当期销售收入的比重从1998年高达2%逐年降低，最近三年该比重平均仅为0.03%。

　　市场化转型

　　2006年，中化实现销售收入1842亿元，实现利润总额43.76亿元，居中央商贸企业首位。

　　走出危机的中化更希望在由传统进出口企业向营销服务型、进而向产业服务型公司的转型之路上获得成功。正在致力于石油、化肥、化工三大核心业务大力向产业链上下游延伸，扶持金融、物流等与核心业务发展密切相关的业务。

　　目前，中化已经成为中国化肥行业的“领头羊”，是国内唯一同时拥有氮、磷、钾三大基础肥料生产能力的企业。2006年公司化肥销售量超过1200万吨，占国内市场份额14%。

　　“但是在高价值化肥中，我们公司占到60%的市场份额。”刘德树很自豪。

　　中化化肥作为中国农资行业境外上市第一股目前市值已经达300亿港元。

　　中化一直努力向石油产业链上下游发展， 2003年成功在海外收购了两个油气田项目，实现了向上游的突破。预计2008年海外年产份额油达到300万吨。

　　收购江山股份股权正是中化通过资本运作加强和延伸农药产业链条的举措。今年年初，中化重组了另一家央企沈阳化工研究院。

　　“中化公司已经进入历史上最好的发展时期，也是最为关键的发展阶段。”这是中化人对自己的判断。

　　这个时候，刘德树推荐给全体员工的文章是《甲申三百年祭》。

　　“革命尚未成功，转型仍在继续。我们最大的挑战不是来自外部而是内部，这种情况下最容易失去的是创业创新的能力，失去当年较真的精神，所以我们要防止这个问题。” 刘德树说。