卫金桥

　　“我承认，在北美市场上，凯美瑞对雅阁有一点优势。中国市场要改变这种局面。”付守杰说，“从2002年开始，广州本田的经销商过惯了舒服日子，没考虑到竞争的残酷和消费的差异化。我希望这样的局面不能也不会再次出现。”

　　付守杰担任广州本田执行副总经理已经一年半了。接过原执行副总经理曾庆洪治理之下的一个“近乎完美”的广州本田之后，付守杰开始承受着近十年来的最大压力：雅阁的冠军地位在凯美瑞的重压之下已经岌岌可危；在新车型匮乏时冲刺31万辆的年销售任务；加上竞争产品不断降价导致利润率下滑。外界对于付守杰任内的广州本田并不看好。

　　但是一年半时间内，付守杰用数字来回击外界对于广州本田和他本人的质疑。“去年那么艰难的局面下，广州本田的利润跃居全国第一；雅阁在中高级车市场同样拿到了冠军；全年26万辆的销售任务在一片质疑中仍然顺利完成。”付守杰正在努力用独特的“付氏新政”再造一个广州本田。

　　“我不愿躺在功劳簿上。”付守杰说。

　　“付氏风格”

　　2004年从松辽汽车股份有限公司调任广汽集团的付守杰，在一年多之后赴任广州本田。此时的他不仅对广州本田缺乏深入了解，就是在广汽集团，也是根基未深。

　　而原执行副总经理曾庆洪告别广州本田，留给付守杰的是一个看似难以企及的辉煌：从2001年开始连年平均超过60%的销售增长幅度，雅阁在中高级车市场一骑绝尘，四款产品在所有细分市场名列前茅，单车利润率连续四年高居所有汽车厂家之手……

　　但这些并没有难倒付守杰。

　　“我是一个非常直率、坦诚的人，我来自沈阳，一个典型的东北人，同时我做事情有条理，逻辑思维敏捷。”付守杰对《第一财经日报》开门见山地说。

　　付守杰在20多年的职业生涯中，转战多地，行业跨度也极大。这缘于他喜欢挑战的个性。在美国完成学业归国后，他也曾在沈阳地方税务系统工作。

　　“从保守的角度考虑，选择稳定的国税系统是一个不错的选择，但是这缺乏挑战性，所以我挑选了当时看来更为艰难但是极有挑战性的地税系统，一年多的时间内就证明我当时的选择是正确的。”回首多年之前的经历，付守杰相信这对于日后的企业工作帮助显著。

　　所以，儒雅但不失果敢的付守杰很快就适应了广州本田。短短一年时间内，广州本田已经打下深刻的“付氏风格”烙印。付守杰上任执行副总经理的第一天，就对部下提出了三点要求：“第一点，加强管理，加强服务；第二点，要求差异化；第三点，希望能够适应我的风格。”

　　在上任之初，付守杰花了大量的时间来熟悉工厂的每一个流程和细节，“我可以清楚记得几千人的工厂内超过100个基层管理员工的姓名和特点，这些最基础的工作为整个管理带来了极大的便利。”

　　付守杰用看似教条而务虚的管理模式来再造广州本田：“实事求是地说，2006年我接手广州本田的时候，发现在广州本田辉煌的背后还有许多的隐患。这也是我把2006年定位为调整和管理年的原因。一年时间内，这三点都做到了。”

　　开始再造广州本田

　　“我要改变广州本田，我一直在努力探索一条适合广州本田未来发展的道路。在这么激烈的竞争中，你不前进，很快就会被市场抛弃。”付守杰对《第一财经日报》表示，“用更为长远的时间幅度来看昨天和今天的广州本田，过去8年的广州本田仍然只是发展了一小步。”

　　在外界看来，如果说曾庆洪是广州本田的创业者，付守杰则被看成是一个守业者。但是对于昔日的辉煌，付守杰显然并不满足于坐享其成。2006年完成了打基础的工作之后，付守杰开始再造广州本田。

　　从去年开始，付守杰的“新政”开始起步。

　　“吃饱穿暖之后才能去想做更多的事情。”付守杰笑着说，“在完成了原始积累之后，广州本田要开始实现本土化的生产和开发能力。我下一步要做的，不仅是使得广州本田成为制造的工厂，还要完成广州本田从‘工厂’到‘企业’的转变。工厂只是一个生产基地，而企业则升级为一个制造系统的完整细胞。”

　　根据付守杰的规划，广州本田正在迅速提升本土化的开发和再造能力，这是“付氏新政”的最终目标之一。“未来的广州本田要如何把握世界汽车市场的机遇？而把握这种机遇必须要具备全方位的能力。”付守杰正在试图打破合资公司的桎梏，“我们今年所有的行动都是为未来作好准备。”

　　4月份，广州本田悄无声息地完成了人事变动，日方总经理峰川尚和主管生产的日方副总任期届满回国，付守杰的副手蒋平调任广汽集团。

　　“董事会对于我和广州本田的管理团队的2006年业绩是满意的，否则也不会放心地把广州本田交给我了。”

　　作为付守杰工作的重心之一，他亲自主导建设的广州本田第二工厂成为他再造广州本田的核心。这是一家全新的、具有革命意义的工厂。付守杰对于这个正在建设的工厂倾注了大量的心血。“从设备采购到工程建设，我们在增城工厂尝试一种全线的合作模式，从成本控制到工艺的革新，从人文关怀到环境保护，增城工厂将成为现代化工厂的标杆。”付守杰对《第一财经日报》说。

　　“我们不仅要考虑到广州本田的现在，还要想到长远的未来。要实现广州本田更大的发展，必须要突破狭隘的思维模式。”付守杰说。

　　虽然付守杰没有吐露更多的企业发展的商业机密，但是《第一财经日报》了解到，从去年开始筹建的广州本田技术研究所正在加速建设中。“对于广州本田的未来，要在世界汽车的发展历史中寻找到机会，而不单纯局限在目前的视野上。”付守杰对于未来的广州本田雄心勃勃。

　　2007年以后的严峻考验

　　2006年是付守杰施政第一年。当时的广州本田所处环境极其严峻：同城死敌广州丰田凯美瑞的面世大大削弱了雅阁的竞争优势，加上CITY和FIT面临前赴后继的竞争对手的轮番冲击。

　　就在这样的压力之下，广州本田不仅顺利达成了年度的事业计划，在本田系统内部最为看重的利润指标上居全国第一。

　　不过，2006年广州本田业绩的顺利达成实际上的部分功劳仍然要归到前任们打下的良好基础，考验付守杰的是更为残酷的2007年以后。

　　雅阁前4个月失去坐稳两年多的中高级车冠军宝座，本田全系产品在竞争对手此起彼伏的降价声中开始失去以前的优势。

　　不过，付守杰仍然不肯动用其他厂家惯用的价格战。“雅阁是中高级车的价格标杆，一旦雅阁的价格调整，会对整个车市造成剧烈的连锁反应。”付守杰说。但是在价格上不肯让步使得雅阁的销量止步不前，今年前4个月，雅阁销量尽管达4.2万辆，但是凯美瑞以5.4万辆的惊人业绩超过雅阁。

　　“国内的消费者比较喜新厌旧，在新产品没有导入之前，我们以前的一些优势不明显。”付守杰坦承今年以来严峻的竞争形势。

　　和新品不继相对应的是经销商的斗争在削弱。“去年凯美瑞上市之后，庞大的广州本田经销商几乎不战而降。”一家广州丰田的经销商戏言说。200多家广州本田经销商被100家广州丰田经销商打得相当狼狈。

　　“我承认，在北美市场上，凯美瑞对雅阁有一点优势，但是中国市场要改变这种局面。”付守杰说，“从2002年开始，广州本田的经销商一直过惯了舒服的日子，没有考虑到竞争的残酷和消费的差异化特点，我希望这样的局面不能也不会再次出现。”

　　所以，在付守杰的管理模式之下，对经销商实施全面的管理成为去年工作的重心之一，除了提出服务年和质量年之外，广州本田开始强化经销商的竞争力。“对全国的经销商实施差异化的管理，提高他们的竞争力。”付守杰说，“难度很大，但是成果显著。”

　　除了渠道整编，广州本田开始加速新品的推进速度，付守杰曾经明确表示，在他上任两年之内肯定将推出全新的一款车型，这款新车将是备受瞩目的全新第八代雅阁，如果广州本田在今年内顺利实现全新雅阁的国产，这将开创本田在中国市场率先推出新车的先河。

　　作为他上任之后的第一款全新车型，全新雅阁的成败将成为检验“付氏新政”成果的最好试验田。“我相信新雅阁会重新确立多年之前的优势。”付守杰说。

　　付守杰

　　●1963年7月出生，籍贯辽宁沈阳

　　●硕士研究生学历；美国伊利诺伊州立大学芝加哥分校工商管理硕士

　　●1982年9月~2000年11月，在沈阳市税务机关工作，历任副处长、处长及局长职务 (1995年5月~1996年5月担任沈阳市政府联络员，在沈阳金杯汽车股份有限公司工作)

　　●2000年11月~2004年，任沈阳市苏家屯区副区长 (2002年9月~2004年8月兼任沈阳松辽企业集团有限公司党委书记、沈阳松辽汽车股份有限公司副董事长、总经理)

　　●2004年，任广州汽车集团有限公司总经理助理

　　●2006年1月~至今，任广州本田汽车有限公司执行副总经理