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整合科龙还有几道坎http://www.sina.com.cn 2007年05月03日 00:10 《中外管理》
本刊记者 刘宏君 2007年4月23日,科龙2006年年报出炉,这家曾经被“下了病危通知”的企业虽然宣告盈利,但距离海信以及公众的心理预期还相差甚远。“如果不出意外的话,到2007年年底海信就会完全恢复正常。”汤业国说。虽然汤业国对科龙充满信心,但对于刚刚恢复元气的科龙来说,还充满着不确定性。整合科龙,还有很长的路要走,还有很多难过的坎。 第一道坎:战略规划 “顾被抓前三天,我和他见过。当时他谈起过和海信的这场重组,他认为:第一,海信的财务状况、信用状况是中国家电企业中最好的,如果把海信的信誉加进来,再借助海信的现金流,科龙就会摆脱困境。第二,两个公司的技术、市场能力、产品都具有互补性。第三,双方企业家的能力也有极大的互补性,所以顾当时考虑的是战略结盟,把国际上几个大品牌的小容量产品订单全部拿回来,用最好的技术和品牌,与三星、LG等韩国品牌竞争,并最终打败他们。”与顾雏军颇有来往的和君咨询董事长李肃说,“顾的分析是对的,但他在后来的这场谈判中处于不利地位,因为他身在牢狱,公司已经被托管。就战略而言,顾雏军对于海信、科龙优势融合的大战略,目前已消失得无影无踪。” “而从双方的资源和功能来看,双方白色家电合并还没有带来多大好处,双方优势能有多大的互补,合起来能产生多大的倍加,现在还看不出来,只能说是还在恢复过程中,未来的挑战还很大。”李肃说。 据美国科尔尼管理顾问公司大中华区董事张天兵介绍:通常情况下,并购整合是要有一个事先的战略制定,到底并购什么公司,出于什么样目的,然后才是尽职调查,了解被并购公司的具体情况,给出整合方案……而海信入主科龙,其过程之中充满了不确定性,也就谈不上事先的战略规划。 所以,正如华夏基石咨询集团合伙人施炜所说:海信整合科龙从目前的情况看,还处于战术层面,战略层面的整合才刚刚破题。 战略问题和立足战略的资源整合将是海信科龙未来的第一道难题。 第二道坎:机制重建 营销专家刘步尘认为:科龙这个问题企业进入海信的健康机体,海信为其提供资金和管理方面的支持,并利用海信的平台和形象,随后就能走出困境。 但值得注意的是,过去科龙是一家“政治型企业”。与政府走得太近,肯定要出问题,因为总有一只看不见的手在妨碍企业按市场方式运作。而现在科龙既然出现了问题,就要斩断那只看不见的手,把见不得人的关系彻底斩断,进行机制重建,向一个市场型的企业转换。 所以,机制重建将是科龙面临的另一道难题。 第三道坎:人才流失 通常,收购的目标之一就是获得“软资产”。而“软资产”的很大一部分是指关键人员、客户关系、核心技术、管理经验等。如果这些资源随着关键人员一起流失掉,则目标企业几乎就成了空壳,这将直接导致收购的失败。 海信收购科龙以后,公司的权力和控制结构发生变化,很多人不可避免地产生了心理落差,也因为有海信和科龙管理制度和企业文化的差异,加之海信入主之前,公司已有很长的动荡期,人心不稳。顺德地区家电企业云集,那段时间,很多科龙的技术人员几乎每天都能接到挖脚者的电话。以上诸多原因的存在,使得海信入主科龙前后,科龙人才流失严重。 现在,对科龙的整合还在进行之中,如何摆平由于人才流失所带来的不良影响和避免未来更多的流失,就成为科龙面临的又一个考验。 …… 可恩管理咨询公司的一项关于并购失败问题的调查研究结果表明:在并购失败的案例中,80%发生在签订和约之后1~3年的整合期中,是因为整合工作开展不力。这些整合工作的失败可能源于战略、品牌定位失误、关键人物的辞职、技术力量或客户资源的流失、企业文化冲突、整合期工作效率低等众多因素。 对于目前的科龙来说,上述众多因素都有可能发生,因而还有很长的整合之路要走,也需要跨越诸多障碍。
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