星巴克：寻找失去的第三空间

　　背靠一把舒服的椅子，桌上放一杯咖啡，坐在弥漫着新鲜咖啡豆香气的咖啡屋里……星巴克用了30年的时间，把这个场景发展成了一种世界性的生活方式。

　　家庭和办公室之外的“第三空间”，是舒尔茨的一个创举，这个颇具科幻意识的概念也成就了星巴克庞大得令人晕眩的商业帝国。

　　然而，随着星巴克的扩张，店内的自动咖啡压缩机取代手摇式压缩机，为汽车族新添的外卖窗口，还有热食、杯子甚至CD唱片……在麦当劳、Dunkin‘Donuts以及其他快餐连锁朝着高端市场发展之际，星巴克正在逐渐失去了自己的特色，与麦当劳式的快餐文化合流。

　　第三空间，正在消失中。

　　舒尔茨的检讨

　　“过去十年，星巴克的店铺从1000家发展到了13000家，这一快速扩张过程导致了星巴克体验逐渐被稀释，并且使(星巴克)品牌商品化了，一些人发现咖啡店这种枯燥的、一成不变的模式使得顾客品味咖啡的热情正在消失。”

　　今年早些时候，在一份以电子邮件形式寄出的备忘录中，星巴克董事长霍华德·舒尔茨告诫他的高管们：星巴克的

　　舒尔茨发现，他的商业帝国已经面临危机，因为由他首创的星巴克文化正在全球各地的星巴克咖啡店里被淡化，“我们顾客不再有品味咖啡的激情了。”

　　3月初出版的《经济学人》杂志将舒尔茨的这份备忘录从网上捞了出来，并刊登了一篇题为《是体验，而非饮料》的文章。文章认为，星巴克和百事可乐遇到了同样的问题，那就是它们还能给顾客提供那些品牌体验。因为在眼下，许多顾客已经觉得软饮料和瓶装水比加糖的可乐对健康更有益，而星巴克的咖啡并不比麦当劳的好多少。

　　文章援引一位品牌咨询专家的话说，“星巴克和百事同属世界上最具价值的50个品牌，它们都通过开发强大的品牌附加值而生意兴隆。在纽约，一杯星巴克咖啡的价格是普通咖啡店的3倍，而一升百事要比一些贴着超市自有商标的可乐贵百分之六七十。现在，这两个公司都处于危机中——人们发觉它们的产品仅仅是普通商品而已。”

　　面对如此危机，舒尔茨建议，星巴克应该回到它的根源模式，也就是在20世纪70年代推出的“第三空间”概念。“第三空间”是舒尔茨的一个创举，1971年星巴克在纽约起家时，他就为星巴克找到一种模式：把星巴克打造成家庭和办公室之外的“第三空间”。在这个新空间里，人们背靠舒适的椅子，桌上放上一杯咖啡，坐在弥漫着新鲜咖啡豆的香味的屋子里消磨时光。凭借这个创意，舒尔茨不仅改变了许多美国人在自家厨房里煮咖啡的传统习惯，同时也建立了他的星巴克商业帝国。

　　与麦当劳合流

　　“现在如果还有人在星巴克泡一下午，就有点可笑了。”一位北京的咖啡客对记者说。

　　坐在北京国贸的星巴克咖啡店里，这位咖啡客觉得那里的环境闹哄哄的，而脱了漆的木头椅子也不比麦当劳的塑料凳子舒服。唯一适合久留的也并不是因为星巴克有电源插座或者无线上网服务，而是因为那里的灯光比麦当劳暗得多。

　　“在星巴克的咖啡馆里，你突然抬头间，可以看见一位位优雅的女子，正捧起刚上的杯子，闻着咖啡香，然后吹开咖啡油再轻啜一小口，品着原味，随后再加入糖、奶，并将匙立于咖啡杯中央，先顺时针由内向外划圈，至杯壁再由外向内逆时针划圈至中央……时光也在这样优雅的滑动中静止。”

　　“在阳光灿烂的午后，我总想喝一杯咖啡。而我是一个爱美式咖啡的人，爱它的时尚随意，尤其爱捧一个大大的瓷光可鉴的马克杯喝咖啡的滋味。一杯香浓的‘摩卡’＋一本古典名著＋一支舒缓的钢琴曲；一杯风情万种的‘卡布奇诺’＋一本时尚杂志＋一支流行歌曲，不同的文化氛围，由不同的咖啡赋予。”

　　上述关于星巴克的动情描述可能正在过时，因为许多人认为那种所谓优雅更应该属于高档酒吧或者会所。如今的星巴克更像一家快餐店而不是那个别致的“第三空间”，它大有和麦当劳合为一流的趋势。《经济学人》的文章评论道，“随着星巴克的扩张，店内配置了自动咖啡压缩机，取代了手摇式压缩机，为汽车族新添了外卖窗口，并且开始销售热食、杯子，甚至是CD唱片。当麦当劳、Dunkin‘ Donuts以及其他快餐连锁店朝着上层的市场发展之际，星巴克失去了自己的特色。”

　　该文章还认为，“舒尔茨提出的重归星巴克根源的愿望，看来将与公司全球范围增长到40000家的既定目标相冲突。”

　　一些分析家认为，星巴克的品牌已经扩张过头了，这直接导致了星巴克品牌地位的下降，品牌咨询专家Passikoff说：“我们的研究表明，消费者正在抵制。”而在今年Brand Key的消费者忠诚度年度研究中，星巴克在咖啡与甜圈领域的头把交椅也让给了另一牌子Dunkin‘Donuts.而一家出版消费者产品评论的美国杂志《消费者报道》也透露，麦当劳咖啡的销售比星巴克的要好。

　　转战中国

　　在北京国贸的星巴克店内，一位店员耐心地给记者介绍货架上的商品：250克装的各种咖啡豆，两三百元的咖啡壶，几十元到一两百元的咖啡杯。而在店内的一个角落，另一位店员在给几位顾客讲解咖啡常识。怎么品咖啡，哪种咖啡配哪种糕点，对很多中国顾客来说还是有些陌生，那位充当咖啡讲师的店员告诉记者，每个星期日下午两点，星巴克都有咖啡讲座，讲座常年都有。

　　“你不喝咖啡？没关系，我会让你慢慢喜欢它。”去年2月，在央视《对话》栏目的录制现场，舒尔茨微笑着对一位自称从未喝过咖啡的现场观众游说道。在以茶为“国饮”的中国，舒尔茨正不紧不慢地续写着“将咖啡磨成金沙”的神话。

　　至于舒尔茨所担心的扩张与保持品牌文化的矛盾，在对咖啡还有些懵懵懂懂的中国市场似乎还不成问题。“星巴克中国将按既定策略发展。霍华德董事长的便函反映了星巴克在持续发展的同时对于保证独特的星巴克体验和热情的承诺。我们不会满足于现状，而是经常进行有益的反思和创新，以确保在企业快速发展的同时坚持我们的核心价值和灵魂。”星巴克大中华区公关部负责人孙可江对《财经时报》记者说。

　　“中国将最终成为星巴克除北美之外最大的国际市场。自1999年1月在北京国贸开出在中国内地的第一家店以来，到现在为止，我们已经在中国内地22个城市开出230家店。”孙可江说。而就在去年2月，舒尔茨造访中国时，中国内地的星巴克门店数还是140家。

　　关于星巴克的第10000家店开在哪里，有两个版本，一说是开在八达岭长城旅游景区，这个选择对星巴克来说很有象征意义；另一说是，2005年9月28日，第10000家星巴克开在成都天府广场。“我不在办公室，就在星巴克，我不在星巴克，就在去星巴克的路上。”这句关于咖啡的时尚名言，开始让中国内地的小资们欢欣鼓舞。

　　而上述两个地点的星巴克咖啡馆开业，正好诠释了星巴克中国攻略的两重含义：一、独霸中国；二、从中国的一线城市向二线城市扩张。

　　拒绝加盟

　　作为星巴克的中国市场“既定策略”的重要内容，近年的星巴克也加紧了对中国咖啡市场的资本控制。

　　一系列股权回购事件备受瞩目：2003年，星巴克总部将其在上海统一星巴克的股份增持到了50%；随后，星巴克同意大幅提高其在香港的合资公司——美心星巴克咖啡餐饮有限公司中的股份，从原来的5%增加到51%。而在去年，星巴克在与北京美大星巴克的原控股方汉鼎国际投资公司的谈判中，又以高达5400万美元的价格收回了控制权。

　　“回收股份符合我们在关键的国际市场扩大股权的总体策略，以增强营运效率，更好地实施品牌管理和发展。自2006年10月收购原特许经营商北京美大90%的股权后，星巴克在中国全部变成直营和合资。”孙可江说。

　　2006年，舒尔茨两次造访中国，面对中国市场的庞大利润空间，他很快意识到了持有更多股份的重要性。2005年4月份，星巴克在青岛成立独资公司并开设新店，10月份大连的星巴克分店也以独资的身份出现。这些举动表明，舒尔茨正在努力使星巴克中国的控制权逐渐回归到他的纽约总部的手中。

　　而面对星巴克的快餐化危机，将运营模式转为直营，在舒尔茨看来也更便于贯彻他的品牌精神。初进中国时，中国的零售业还没有完全对外资开放，特许经营不过是权宜之计，而现在星巴克已经可以对这个系统实现绝对控制。在向全球扩张之初，舒尔茨本人一直是加盟路线的反对者，“不妨看看其他靠加盟起家的咖啡店，似乎无法建立起强势品牌形象，盟主和下线问题多多。加盟就是中间人，是介于我们和客人间的障碍。我们宁可多花钱，开自己的店。”他说。

　　与此同时，星巴克也在利用其庞大的市场网络给品牌增值。今年3月12日，星巴克宣布，与美国最大的独立音乐唱片之一的合声音乐集团(Concord　Music　Group)共同组建一家唱片公司Hear-Music，致力于乐手包装、唱片发行等娱乐事业，并将出版的新唱片在星巴克门店销售。每周有4400万顾客光临星巴克，这对HearMusic来说，星巴克门店是唱片发行极具有潜力的渠道。据称，从2006年底开始，星巴克开始在美国的连锁店中售卖唱片，甚至还曾买下多达20万首新歌的版权，制作“星巴克精选音乐光盘”专辑在其咖啡店中出售。和合声音乐集团合作发行雷·查尔斯专辑《GeniusLoves Company》时，合作双方发现，这张唱片在星巴克的门店里卖得比传统唱片店里还要好。

　　对舒尔茨来说， 卖唱片不仅能增加赢利，同时也还可以找回正在消逝的“星巴克精神”。