零售业赤壁之战

　　武汉商业的整合，是全国各地仿效上海“百联模式”的一个缩影。

　　蔡一飞／文

　　3月19日，武汉商联(集团)股份有限公司(简称武商联)横空出世，尽管它尚未挂牌，仅有一个叫做武汉商联筹备小组的组织显示它的存在。但这并不影响武商联的架势——麾下资产众多而且规模颇有震慑力。目前，武商联成立资本约为17亿元人民币，控制总资产约85亿元，是继上海百联集团之后国内第二大国有商业集团。

　　武商联的上头是武汉国有资产经营公司，从目前的情况看应该是一家不折不扣的全资国有公司；在它麾下控制着武汉商业的三大旗舰——武商集团(鄂武商000501.sz)、中百集团(武汉中百000759.sz)和中商集团(武汉中商000785.sz)。

　　巧合抑或促因？

　　3月20日，在全国各地猎购国有商业资产的银泰百货(1833.hk)在香港上市，以其自有商业和鄂武商、百大集团(600685.sh)、沈阳中兴商业(000715.sz)的股权作为上市资产，共募集资金约为24亿港元，其中35%～45%的资金将用于“收购百货业目标公司的多数股权”。武商联成立和银泰上市的同一时间看起来是非常巧合，却惹人无限联想。

　　银泰和武商联的关系微妙，其间矛盾公开于2006年4月，彼时鄂武商发布公告称，银泰百货已经累计持有其15.68%的股份；9月2日，银泰百货召集鄂武商临时董事大会，要求增选武汉银泰百货有限公司总裁周明海为董事(此人曾担任普天东信和宁波波导董事长，现投身银泰系)，但是未获通过；于是9月16日，银泰百货再次增持股份，一跃成为鄂武商的第一大股东，成了民营企业二级市场举牌收购的又一典型案例。

　　彼时彼刻，武汉国有商业已经在武汉三镇称霸数十年，又岂容得刚做百货不到10年的银泰系摆布。于是先有鄂武商董事长以辞职相要挟，两天后，鄂武商的国有大股东联络另两大国资股东成为一致行动人，夺回了第一大股东的名分；到9月底10月初，银泰撤回了对鄂武商的收购报告书，争夺战暂时告一段落。

　　这并非个案。另一家国有股比例较少的武汉中百，也曾受到来自一家名为湛江市平泰商贸有限公司的空壳公司(湛江平泰也被业界指为银泰系的关联公司，因为“平”代表银泰的战略投资人华平投资基金，“泰”代表银泰)潜水收购，最多时候持有武汉中百7.139%的股份，一度直逼国有股10.05%的份额。

　　据内部人士透露，银泰和平泰等多元化资本最初都是被邀请来参与武汉国有商业重组的，但是银泰不久就发现，鄂武商2005年收入42亿元，利润却只有1000多万元，其间管理输出的杠杆作用明显，另外，鄂武商当时的市值只有30亿元，而潜在的商业地产价值也不止这个数，因此收购的价值极大，于是银泰决定争夺控股权。

　　不过民间资本的抢购似乎让国有资本有醍醐灌顶般的惊醒，进而重新认识了武汉商业的真实价值。于是，武汉国资公司新闻发言人李涛曾公开表示，商业对于武汉地区经济发展举足轻重，关系到地方“国计民生”，国有资本必须掌控核心商企发展的主导权。

　　现在国资的态度很明确，不仅不会出让主要企业的控制权，而且要通过重组，借助零售业整体上升的大趋势，实现国有资本的保值增值。酝酿长达10年的武商联计划终见天日。

　　武汉国有商业的想法，被武汉当地媒体诠释得淋漓尽致——“一个城市有4个商业上市公司(武汉汉阳区国资委还控股一家商业类上市公司汉商集团)，虽然武汉商业全国闻名，但是却没有一家销售额过百亿的商业企业。”于是，“武汉市商业“十一五”发展规划”提出了2010年的工作目标之一就是发展2～3家销售额过百亿的武汉商业集团。而武商集团、中百集团和中商集团截至2005年收入分别是42亿、41亿和22亿元。

　　武商联怎么联？

　　武汉商业的竞争还远未到真正惨烈的时刻。尽管包括沃尔玛、家乐福这样的零售巨头都已经登陆武汉，但是并没有与武汉本土商业企业进行面对面的贴身厮杀；而在百货业态中，外来资本目前还停留在对最高端百货市场的争夺，购买群体集中在中低端的百货市场仍然控制在武汉国有商业手中，而实力强劲的百货巨头也尚未踏足此块市场。相反，在过去几年，还频频传出国有商业击垮外来商业零售企业的案例，除了好的商圈和网店大多掌握在国有商业手中以外，没碰到真正的竞争对手是更重要的原因。

　　尽管看起来武汉商业布局不错，市场反应也不错，但事实上过去的几年内，武汉商业三大集团的发展速度并不尽如人意，很多人包括商业主管部门都相信，这是由于国有商业企业重复建设和无序竞争的结果。

　　于是武商联被赋予艰巨的任务，必须要进行资源的优化整合。于是那个让人头疼的问题又来了，武商联应该如何整合现有分散在三镇的三大集团的资产，才能让1+1+1大于3。最新的消息说，武商联重组方案已经正式提交武汉市政府，等待审批。

　　种种迹象表明，2006年12月从鄂武商董事长位子上辞职的王冬生会最终执掌武商联，此人是政府官员出身，据说作风硬朗，被认为是武汉商业“盘活资本”的高手。2004年才入主鄂武商，正是他坚持和果断，为当时多元化发展受阻的鄂武商回归“以零售业为主业”的发展思路，使其上任不到一年后的鄂武商净利润增加了171%。

　　此外，根据武汉当地媒体的消息称，现任武汉中百董事长汪爱群将有可能出任武商联总经理，汪爱群一直在商业零售业工作，1996年开始担任武汉中百董事长至今，他带领武汉中百在超市业态大刀阔斧地拓展在武汉商界很有口碑。

　　整合路径的选择上也可能追随上海百联模式的大体思路。有中信证券、财通证券等机构的研究报告认为，未来三家公司可能按照业态分别定位，划分为超市、百货和购物中心三大发展平台，三家公司不同业态的资产将进行大规模的“合并同类项”。东方证券商贸分析师张曼则认为，鄂武商和武汉中百分别作为百货和超市平台的可能性较大。也就是说未来最大的可能是将所有百货业资产注入鄂武商，所有超市类资产注入武汉中百。

　　于是武汉中商的去留成为最大的悬念。国泰君安证券分析师认为，从投资的角度看，武汉中商成为壳资源的可能性比较大。有机构认为，武汉中商有可能成为武汉旅游借壳上市的对象。

　　但是另一种可能性也并非没有。记者在武汉当地采访时了解到，武汉中商也有可能成为武商联麾下的物流采购平台，以实现资源的最大优化，这些方面也正是目前武汉商业的薄弱环节。

　　以上整合推断若真能实现，对武汉国有商业的影响将是深远的。国泰君安的研究报告称，对于三家上市公司而言，整合意味着相同业态重复建设，企业间同业竞争的局面即将结束。之前因为同业竞争激烈而盈利情况差强人意的企业，可能由此进入良性发展循环。

　　以武汉中百为例，研究中百的上市公司资料可以发现，其毛利率和存货周转率都低于行业平均水平，据分析，毛利率低主要是由于湖北整体经济水平较低，老百姓购买力较低决定的，而存货周转率低，则更多是由于部分商品采取一次性买断的方式所致。

　　如果能够将目前竞争对手的大批超市都纳入中百超市的囊中，除了可以完善网点布局以外，还可以增加中百集团与各大供应商之间谈判的筹码，毛利率可以得到改善。当然，减少对百货的投入也会使武汉中百有更多的资金周转用于扩充门店，形成更为良性的现金流周转，规模扩张也可以改善存货周转率；而集中发展一个业态也将有利于集团管理水平的提升以及管理队伍的培养。

　　单一业态发展可以将企业的经营绩效发挥到最优，合并同类项可以降低企业的多项成本，这些整合方向都可以帮助国资商业抵御国际级的零售巨头入侵，但是，整合并非纸上谈兵，非市场化的资产划拨带来的人事以及经营震荡，也会对企业产生一定负面的影响。

　　鄂武商等三大战舰捆在一起之后只能同生死共进退了。但也有业内人士认为，国资商业因为大整合过程中产生的市场空隙，外资和民资商业或可乘虚而入拓展武汉地盘。-

　　商业对于武汉的意义

　　商业之于武汉经济的地位越来越举足轻重。用武汉商业局相关人士的话说，与武汉加工业相比，武汉商业的地位明显要高很多。根据武汉商业的“十一五”规划提供的资料，2005年武汉实现商业增加值343亿元，已经占到了全市GDP的15.33%。

　　早在1984年，当武汉经济体制综合改革拉开序幕时，武汉大学的教授李崇怀就提出了一个“两通起飞”的思路，这成为武汉发展的战略方案，所谓两通，一是交通，因武汉特殊的地理位置——水陆交通枢纽地位而来；二就是流通，从此奠定了商业在武汉经济发展中的战略支柱地位。

　　从更宏观的层面来讲，近年来中国的商业资本正处于上升通道，连锁的概念在其他很多行业都受到追捧，更何况是零售行业本身；此外早些年滑坡的百货业，正享受国民消费力攀升、商业地产升值带来的丰厚回报，尤其是大多数国有商业企业手上有大量位于市中心的优质地产，公司价值重估的呼声此起彼伏。

　　种种迹象表明，现在是国有资本整合武汉商业资源千载难逢的机遇。

　　这就是武汉商业

　　三个曾经相对独立的上市公司，突然归属到一个公司麾下，中间要进行资产重组整合，优化配置资源，处理复杂的资产和人事关系，这些工作进行下来谈何容易？因此，外界最关注的是武商联的实质性运作。

　　不过，头疼的问题武商联还有时间去想，先来看看武汉商业中三巨头在地域广阔的武汉三镇是如何各自发展的。

　　武汉之汉口镇自古就因为地理位置重要而成为华中最大的商品集散地，如今依然是武汉乃至湖北和华中地区的核心商业区，于这个商圈占据核心位置的，是武汉商业中最擅长百货经营的鄂武商。在汉口解放大道的南侧，鄂武商的三个大型商场一字排开，自西向东分别是世贸广场、武汉广场和武汉商场。其中武汉商场是鄂武商最初上市的核心资产，鄂武商也正是站在武汉商场的肩膀上不断融资扩张走到今天的。目前，老武汉商场已经拆除正在重建中，今年9月将建成开业，重新定位于高端百货。而武汉广场是目前鄂武商最优质的资产，销售规模已经连续9年占据全国单体商场第一，与上海百联集团麾下的单体商场老大的上海浦东八佰伴齐名。

　　由于三个商场比肩而立，又同属于一家公司，因此武汉百货一个典型的特点“融会贯通”就在这里显示出来，三个商场之间通过三楼四楼的廊桥连接，消费者很容易就能在它们之间“穿来穿去”，具有一个初级购物中心的特点。也正是由于这个原因，尽管鄂武商对世贸广场和武汉广场的定位有所差别，武汉广场相对高端一些，但从记者现场对两个商场购物人群和商品柜台的观察来看，实际界限并不像定位那样明晰。

　　同样在这个商圈内，武汉外来百货的代表新世界百货位于其中，几乎占据了武汉高端百货的全部市场，而新世界的明确定位也使其成为仅有的两个在武汉国有百货包围圈中生存下来的外来者之一。另外一个成功的外来者是开在武昌区的群光百货，这个坐落在武汉高校集中地区的百货公司以经营年轻化百货商品为主。而群光百货的出现将武昌镇商业中心向南拓展，于是武汉国有商业也随即跟进，在群光百货的北边，是鄂武商拓展江南市场的排头兵——亚贸百货，鄂武商希望能将武林广场的管理经验以连锁经营的方式复制到亚贸上。

　　而传统的武昌商业中心，还在亚贸百货的北边，这里是另一国资巨头武汉中商的地盘。同样的，同属于武汉中商旗下的三个商场盘结在这里组成了这个商圈，马路的东面是世纪中商广场——中商最后一个开出的百货公司，定位偏高；西面是中商广场和中南商业大楼。鄂武商的“融会贯通”特点在武汉中商身上也有体现，在三个商场穿行并不能感觉到明显的定位差别，最有意思的是，中商广场和中南商业大楼虽是两栋楼，但全部联通，以至于记者从中南商业大楼穿过中商广场走出来的时候，还到处寻找中商广场究竟在何处。鄂武商与武汉中商之间的百货业态看不出有什么不同。

　　不过，这并不是武汉中商的全部资产。武汉中商一直在努力扩张，在武昌区武汉二桥附近，是武汉中商戮力开辟的一个新商圈，在那里武汉中商于1997年建立了Shopping mall雏形——徐东平价广场，一家集超市、百货和家电一体的卖场。除家电转给国美以外，超市和百货业态还依然由武汉中商在管理运营。在徐东平价的马路对面，武汉中商在2005年又开出了武汉Shopping mall，面积达到20万平方米。尽管武汉中商“凭空”创造商圈的魄力受到武汉商界的认可，但这里并没有给武汉中商带来切实的盈利。据称，几个Shopping mall的盈利情况非常不理想，而武汉中商也是到2006年才刚摘掉亏损的帽子。

　　坦率地说，尽管武汉中商什么商业业态都尝试发展，但是处于最尴尬的境地，因为百货做不过鄂武商，而连锁超市又做不过武汉中百。武汉中百旗下有两家百货公司，经营一般基本已经可以略去不管了，不过自1998年开始发展的连锁超市却风生水起。大型仓储超市和小型便民超市是其拓展的两大业态，其中，便民超市的数量达到400多家，随便拦下一辆武汉的出租车说要去“中百便民”，司机一定不会拉，因为走走就到了。

　　武汉中百旗下的中百仓储超市目前有63家，但是鄂武商旗下的“武商量贩”和武汉中商旗下的“中商平价”也有一定数量的标准超市和卖场存在，这些站在与外资抗衡前沿的超市也存在着同室操戈的现象，而且国有企业的特征明显。晚上离关门还有半小时，一些服务员已开始收拾商品，面对顾客要求多拆一些水果以供挑选的要求时，他们通常的回答是“要下班了”……这些国有超市的灯光昏暗，通道狭窄，货架陈列杂乱，当然水果的成色也不是很好，10多台收银机只有两台可以刷卡，东西也并不比同城的家乐福和沃尔玛便宜，不过习惯性地前来光顾的顾客还真不少。-

　　无法回避的三个问题

　　蔡一飞／文

　　第一，百联模式的困惑和质疑

　　到目前为止，进行国有商业资本的大集团化整合重组，只有百联一家。武商联甚至想要进行尝试的其他城市商业，都无法避免“百联模式”这四个字。事实证明，在武商联成立之前，武汉上至政府领导下到企业中高层，都曾经多次分期分批地前往上海百联参观学习。2007年1月，武汉市相关领导带队再次考察了上海百联集团，一同前往的还包括有武汉市商业局局长林肖滨、武汉国资公司总经理杨国霞以及鄂武商董事长刘江超、武汉中百董事长汪爱群和武汉中商董事长严规方。而在武汉商业局的刊物《武汉商界》上，也专门刊登了长达万言的《上海百联集团整合重组历程》的文章。一种谨慎的说法是，武商联会创出武汉特色的“百联模式”。

　　但是上海商界的普遍看法是，“百联模式”至今还没有任何可以借鉴的地方。

　　从公开资料整理的数据显示，自2003年百联成立以来，内部整合重组就经过多种尝试但整合结果差强人意。2006年，百联集团完成经营规模1482.33亿元，同比增长6.96%；年末既存网点7180家，同比增长13.2%；而这两个数据在2005年分别是7.2%和15.4%，在2004年百联整合第一年更是高达22.5%和25.1%。

　　2006年，百联股份第三季度报表显示，百联股份2006年前9个月主营业务收入将近66亿元，虽然同比下降幅度不到1%，但是业绩下降对力图保持持续增长的百联股份来说也绝不是什么好消息，更何况与此同时上海的社会消费品零售总额一直是在保持两位数的增长。

　　对于百联模式的质疑也始终存在。上海连锁经营研究所所长顾国建就用“全国性品牌丧失”来形容目前上海华联超市的现状。他同时还公开表示，商业是一个高度竞争的行业，现在规划到一个集团下，无法合理竞争，也就无法进入全国市场。

　　不过记者在采访中发现，尽管目前各方对重组方案都三缄其口，但是商业系统上下都对上海百联有着浓厚的兴趣，对关于百联的消息更是求知若渴。

　　第二，方向是否能够唯一并且能贯彻始终

　　上海流通经济研究所所长汪亮，是百联集团重组整合最初的建议提出者，他在接受记者采访时表示，百联集团创立的初衷，是将上海国资体系下的所有企业和业态整合到一起，按业态成立事业部，用各个事业部的名义吸引外来资本的投入，以避免国有资本的稀释和流失。

　　但是这个思路并没有贯彻到最后，我们注意到，百联集团其后在公开场合曾多次提到做大做强，以和家门口的外资进行更有效的竞争。不过根据上海连锁经营研究所发布的报告称，截至2005年底，上海面积在5000平方米以上的大型超市有115家，其中外资已经占到其中100家；与此同时，我们还不断地听到华联超市撤出北京市场，世纪联华超市网点锐减这样的坏消息。

　　武商联也无法避免。从根本上说，抓住商业零售行业上升周期的利好，实现国有资产的保值增值，这是终极目标，但是实现目标的方法略有不同。武商联的想法是保持国有资本对武汉商业的控制力，通过自身整合重组运营，来实现国有资产的增值和保值。同时，也有一些武汉商业的领军人物曾经公开表示，未来依然有引入战略合资者的可能性。

　　整合开始了，但是整合方向依然存在摇摆的可能。

　　对武商联这样一个由三大不同文化和不同经营理念的企业组建而成的集团而言，名义合并是简单的，资产合并也不是最难的，文化和经营理念的融合才是最需要时间的。方向不明朗，整合也困难。

　　第三，人事关系协调

　　在汪亮看来，百联和武商联如此大集团的领军人物，必须是一个出类拔萃的战略家。而武商联和上海百联一样，最终有可能选择一个长期在商业战线一线工作的领导者，但这并非是最好的选择。

　　更重要的是集团成立以后内部人事调整。尽管在采访中，大多数武商联下属企业内部人士对此都表示无所谓，但从百联整合的情况来看，这是无法逾越的障碍。有评论说，百联集团麾下原四大集团都是直接隶属于市府委办下的一级集团，光局级干部就有20多人，在百联重组中，这些干部的安排和调整成为最为敏感和复杂的部分。

　　汪亮认为，如果要解决这个问题，企业集团内从董事长、总经理到各级管理人员，自身的重新定位很重要，应该定位于“职业经理人”而不是国家干部。同时，还需要对管理人员进行职业道德和产权制度教育，并完善相关立法。市场化的用人体系才是根本的解决之道。■