零售业：民润的选择

　　本报记者 姜雷

　　在外资零售巨头和本土大型零售商的夹缝中，艰难生存的本土中小零售商们，正在试图寻找一种新的竞争模式谋求对抗。但这种从资源规模化向资本化的转变，是否能成为其自我救赎的最后机会呢？

　　2007年1月初，深圳市民润农产品配送连锁商业有限公司(下称“民润”)宣布，英国安石投资管理公司(下称“安石”)再次向公司增资1亿元人民币。

　　根据双方2005年签订的协议，2006年初安石首期注资1.4亿元，持有民润52.24%的股份；其后三年内，安石还将再投资1.6亿元，持股比将达到70%。

　　1997年成立的民润在广东省内拥有门店115家，是广东省网点最多、规模最大的连锁社区超市。安石是英国一家著名的私人投资基金，在全球范围内管理着130亿美元基金，民润是其进入中国市场的第一批投资项目。

　　海外投资者看重的是民润的门店资源和区域优势。而引进战略投资者，将使民润摆脱融资困扰，加快扩张的力度。地处中国

　　扩张瓶颈

　　深圳零售业的现状可以看作中国零售业的一个缩影：外资进入的年代早、业态种类丰富、创新能力强。民润就是在这样一个市场竞充分争的环境下，逐步发展起来。

　　上世纪90年代末，民润依靠其大股东深圳农产品有限公司(000061.SZ)的支持，首创了肉菜市场超市化经营模式，并迅速成长。

　　本土中小零售商试图依靠自主发展的模式实现规模扩张，并以此与外资抗衡。2001年，民润先后收编了广州省内4家民营超市，由此迈开扩张步伐。

　　但缺乏资本支持的民润，在资金调度、企业管理上显得捉襟见肘。市场的不断饱和使得民润陷入亏损局面。2004年，民润销售收入大幅下降，亏损额达3870万元。

　　民润扩张过程中的后续乏力，其根本原因是缺乏资金支持。而融资渠道的短缺正是中国本土零售商的先天不足。

　　民润的另一个误区在于把并购当作企业做大做强的唯一途径。但实际上，中国零售企业的成长机会在于选择适当的产业整合方式获取更多的资源。而产业整合的方式十分多样，包括收购、兼并、合并、合资、战略结盟等。

　　资源和资本

　　然而，民润这样的区域性零售商总是有着自己独特的资源优势。安石合作伙伴海闻资本透露，安石选择民润就是看重其与中国地方政府的良好关系，在经营方面能够获得很多优先权。但与外资零售巨头不同，投资基金参股的目的很单一——就是为了获取高额的回报。

　　在安石看来，民润近年定位的“社区服务型超市”，在欧洲等发达国家具有旺盛的生命力。新的管理体系、已具规模的销售平台、迅速提升的市场份额成为安顺的投资依据。

　　据民润营运总裁王惠平透露，在超预期完成2006年战略整合后，民润将把重心转移到整合内部资源上，并将全面致力于业态的差异化竞争。据了解，民润已全面提升各方面经营思路，并逐步完成广东省内的战略框架布局。

　　海外投资基金的进入，将有效解决民润的融资问题，推动其扩张力度。或许，区域性资源和资本的结合，将成为本土中小零售商与外资零售巨头对抗的新模式。

　　接下来，更多的私募资本将涌入零售业这个全面开放的行业。就在3月20日，来自美国的贝尔斯登公司与鹏润投资总裁、国美集团主席黄光裕走到一起。双方各出资2.5亿美元，建立了一个上线为5亿美元的联合投资基金。这个投资基金的目标是整合除了黄光裕的老本行——家电零售业以外的其他零售行业。

　　民润相信，基金总是要退出。到那时，民润的品牌总还有存在下去的机会。因此民润宁可让投资基金控股，也不让同行收购。至于基金退出后的接盘者是谁，与同行贴身肉搏的民润已经无暇顾及。

　　但基金最终是要退出获利的，对于沃尔玛这样一年的营业额超过3000亿美元的庞然大物来说，是否选择接盘，不是能不能的问题，而是是否愿意的问题。

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