连锁变局：我们需要几个国美

　　千篇一律的卖场，逼近便利店的布局密度，国美们仍在高速增长，但他们已经开始寻找速度和规模之后的下一个主题。

　　记者◎黄燕

　　869亿元，这是商务部连锁百强名单中公布的国美电器2006年销售额，国美由此超过连续4年名列榜首的百联集团成为百强老大，同时进入前30强的还有苏宁、五星、大中和宏图三胞。按照商务部统计，仅国美、苏宁两家就占了百强销售额的近两成，并且还在以超过50%的速度增长，将其他行业远远甩在身后。国美电器集团总裁陈晓不认为其中有泡沫，但他也承认:“家电连锁已经出现饱和，而且今后会更严重。”

　　以北京一个社区为中心，半径1公里内很容易找到3家甚至4家电器连锁店。这样的门店全北京有150家，还不包括各式各样的数码专营店。2006年国美新增门店200多家，苏宁新增门店160家，相当于每两天就开出一家新店。“速度决定规模，规模决定效益”一度成为所有家电连锁企业奉行的圣经，然而在店面数量激增的同时，单店盈利能力却在下降，尤其是在门店扎堆的大城市。从2005年开始国美的净利润增长低于销售额增长，年报显示国美销售额上升42%，净利润增长为2.7%。“圈地运动”让消费者迷失在越来越多的门店中，相似产品、卖场环境，新店开张时如出一辙的特价促销、报纸广告，都让人感觉不到各家连锁店之间的区别，价格几乎成了唯一的竞争手段。

　　就在登上百强榜首的同时，国美悄然启动了战略调整。“对效益的追求将超过我们对规模的追求。”陈晓解释说。虽然今年国美仍将新开200家门店，但从1000家店的总量来看新店比例有所下降，这一举动立刻被外界解读为“步调放缓”。国美方面更愿意用“细化业态”来说明，未来的家电连锁店将是什么样。定位于家电Shopping Mall的旗舰店，卖电器之外辐射经营家居生活用品，主营小家电等生活电器的社区店，提供代收水电费等公众服务。现有门店则成为标准店，经营主流家电品牌，突出专业化卖场形象。目前国美已经在北京和沈阳各开出了一家旗舰店，两家旗舰店的前身是主打高端家电的鹏润电器，营业面积都超过了1.5万平方米。

　　在同质化竞争格局下细分市场，似乎又在重复从红海到蓝海的老路，其实整个家电连锁业更大的蓝海是数码产品。一个公认的现实是，传统家电在卖场中仍占据统治地位，即使是国美也没能充分整合利润更高的消费电子市场。2007年3月，国美高调宣布进军手机专卖市场，在保留现有门店手机柜台的同时，选择北京、天津、上海、广州等7个城市建立连锁店，仍然沿用国美和永乐的双品牌策略。虽然目前家电连锁只占手机销售总量的10%，但陈晓认为这块市场空间巨大，“新的连锁店除了手机之外还将兼营其他消费类电子产品，提供无线增值以及手机维修、保养服务，突出时尚化形象”。国美的老对手苏宁干脆将2007年定为3C年，并且在多个城市开出苏宁数码专卖店，其实这种形式早在3年前国美就曾尝试过，但最终生存下来的还是传统卖场中的数码产品区。

　　更加戏剧性的变化出现在家电连锁业和制造商之间。一直以来总有制造商在各种场合抱怨，零售商侵蚀了他们的利润，主营业务收入之外的“进场费”、“促销费”都属于不当得利。然而抱怨归抱怨，极少有厂商真正退出占据家电销售总量1/3的连锁渠道，所以3年前格力空调退出国美才会引起业内震动。2007年3月，国美在广东市场空调采购中与格力重修旧好，签下了2亿元订单。这个消息和3年前一样被立刻放大，有人认为这是双方和解的信号，也有人谨慎地评论，这只是局部市场的一次合作。除了格力之外，海尔、TCL、长虹等厂商都在尝试建立自己的销售网络，尽管在大连锁看来这些散落在三四级城市的渠道并不具备威胁性，但也不能完全忽视。在国美提升单店盈利能力的计划中，一个重要环节是推进集中采购，通过和供应商的信息平台对接降低成本，这些都离不开家电制造商的配合。

　　不仅是国美，过去几年里整个家电连锁业都在以超过50%的速度增长，这种高增长还能持续多久？2007年3月，国美提出的5年规划把销售目标定在2500亿元，这个数字是2006年的3倍。陈晓在解读这一目标时引用了

商务部的统计数据，“未来5年内电器和消费电子市场容量将超过1万亿”，而国美预期中的市场份额正是25%。更重要的是，“2007年国美的盈利能力将有本质性的提升”。陈晓据此认为目前国美的股价被严重低估，上任总裁之后他一直颇为低调地买入国美

股票，来源包括摩根士丹利、永乐离职高管以及二级市场，外界估计陈晓的持股比例已经超过5%。陈晓的回答则是:“比例不重要，重要的是我相信国美的盈利能力，有机会我还会继续买入。”

　　三联生活周刊：利润增长低于销售额增长在整个家电连锁业是普遍现象，过去两年里国美也出现了这种情况，如何平衡规模和效益之间的关系？

　　陈晓：今年国美的目标就是利润增长高于销售增长，甚至可能高出一倍。要平衡效益和规模，最本质的工作是提高单店的盈利能力，我们将把利润作为最主要的考查指标，达不到指标又没有发展空间的门店将会迁址。此外，国美正在启动对现有老店的改造，新的CI(企业形象识别)系统也在酝酿中，预计4月底前北京就能看到全新形象的国美门店。

　　三联生活周刊：家电连锁店在数量上已经饱和，国美为什么还要推广旗舰店？这将是未来家电连锁的主流业态吗？

　　陈晓：家电连锁不是便利店，消费者对电器的需求层次高于快速消费品，大而精的旗舰店能够提供更好的服务。北京现在有150家电器连锁店，今后可能只需要几十家。未来的市场趋势将是两极分化，旗舰店和核心大店的销售额会占到整个市场的60%到70%，其他单店的收入会进一步下降。

　　三联生活周刊：国美鹏润从高端店调整为旗舰店，是否证明了家电连锁不需要高端业态？

　　陈晓：我认为家电行业的品牌附加值不足以支撑高端业态，国美也会经营发烧级的音响，但我们不会做高端专卖店，因为根本无法存活。旗舰店不等于高端，在消费层次和经营品种上它都是全方位覆盖。以改造之后的国美鹏润店为例，现在的营业额是从前的4倍，证明它已经找准了市场定位，2007年国美将以鹏润店为模板加快建设旗舰店。

　　三联生活周刊：手机连锁领域已经有太多成熟的企业，作为后来者国美的优势在哪里？

　　陈晓：国美的品牌、服务和价格透明度已经得到了消费者的广泛认可，我不否认某些手机连锁企业也具备不错的素质，但国美是全国连锁经营，和地方企业相比有优势。另一方面，手机销售还处在家电连锁业5年前的水平，地方诸侯高度分散，整合的空间很大，国美不排除通过收购实现集中的可能性。

　　三联生活周刊：除了手机和数码，国美还将进入哪些新兴市场？

　　陈晓：二三级城市的消费潜力巨大，2006年的销售数字显示这个市场正稳步增长。国美已经进入全国200多个地级市，2007年我们将进一步完善销售网络，在物流、售后服务等方面缩短二三级市场和大城市的差距。我相信随着城镇化进程加快，这个市场的能量将完全释放出来。

　　三联生活周刊：零售企业和制造商的关系一直很微妙，不久前国美在广东和格力签订了采购协议，这是否是一种和解信号？

　　陈晓：我们和格力的合作过去没有那么大障碍，现在也不是完全没有矛盾。目前中国家电业的现实是产能过剩，价格战成为最主要的竞争手段，这是制造业本身的问题。继

零售业之后2007年制造业也将进入真正的整合阶段，资本的力量会发挥更大作用。零售商和制造商要进一步明确分工，只要国美仍然是效率最高的合作平台，相信各家厂商都会和我们合作。

　　三联生活周刊：我们注意到本土连锁企业对百思买的态度都是“不足为虑”，但是它带来的体验式消费确实让市场耳目一新，国美会不会借鉴百思买模式？

　　陈晓：我去过百思买上海店，坦白地说这个店一定会赔钱，它的运营成本很高，而这些成本最终会转嫁给消费者。百思买可以作为国美的教材之一，但中国市场的消费状态和百思买模式还有差距。在理念上国美从2007年开始将把客户导向作为唯一导向，从专注经营商品和供应商向客户资源与客户价值转移，从而形成领先于行业的核心竞争力。-