宋河VS宝丰：豫酒复兴的前后践行者

　　双子星座 企业PK (4)

　　在豫酒板块大变局时代，当别的企业还处于改制的阵痛中时，由辅仁药业接手后的宋河粮液一枝独秀，于2004年从豫酒品牌中猛地蹿至最前面，一跃成为豫酒的领跑者。而在2006年，在一种秘而不宣的状态下，宝丰也已易主，当地民企洁石集团从健力宝手中接过宝丰帅印，并在进行一系列的企业再造和修补。这两个曾有多种相似际遇的豫酒企业，正试图通过不同的路径，探索出一条真正适合酒业发展的道路。

　　□经济视点报记者 司超慧 实习生 赵毅

　　通过一系列令人眼花缭乱的资本运作和转换机制，民营企业已成了豫酒发展的主力军。民间资本的介入，不仅带来了资本和资金，还带来了经营理念的调整、管理水平的提高。自2003年以来，豫酒板块从整体上进入了以改制为最明显特征的大变局时代。

　　这场变局中，当别的企业还处于改制的阵痛中时，宋河粮液终于一枝独秀，于2004年从豫酒品牌中猛地蹿至最前面，成为豫酒的领跑者。辅仁接手后的宋河经过系统的资源整合、理念再造、品牌重塑，得到了快速发展。宋河粮液也制订了要“成为茅五剑下二级中国名酒领军品牌”的战略发展目标。

　　而去年，在一种秘而不宣的状态下，民企洁石集团从健力宝手中接过宝丰帅印，并开始进行一系列的企业再造和修补。

　　也许现阶段，宝丰并没有把宋河作为自己的抗衡目标，宋河也并未把宝丰作为最直接对手，但通过对这两家豫酒企业的对比分析，我们或许能看到豫酒复兴的艰难求索路径和来之不易的宝贵经验。

　　(一)相似的际遇

　　两次业外资本重组

　　放在豫酒的大环境下，宋河和宝丰是有几分相似的。

　　比如，在1989年中国名酒的最后一次评比中，宋河和宝丰被评为“中国名酒”，而中原地带的中国名酒，也只有这两家。正是在市场经济来临前夜的这一历史性机遇，为它们之后制定名酒战略提供了不可再造的品牌资源。

　　而更为巧合的相似经历是，二者都遭遇过两次业外资本重组的曲折命运。

　　1997年，中国白酒市场开始进入新阶段——完全竞争阶段。各种强势广告酒席卷中国，当时，宋河如果抓住机遇，及时改制，制订新的适合市场的名牌战略，今天的宋河会更加强势。然而，当时的宋河只是在做无耐的挣扎。

　　1998年，周口鞋城皮革集团成为宋河的新主人。业内人士认为，1998年到2001年，是中国白酒市场终端制胜和买断模式制胜的四年，也是传统名优酒寻找战略突围的四年，而宋河在这关键的四年中，却无耐地进行了“债转股”的换汤不换药的主人更替。由于市场机制的老化和凋朽，市场不仅没有好转，反而到了要饿死的地步：1999年和2000年，宋河粮液的销售额从1994年的近6亿元锐减至不足2亿元。2001年，濒临倒闭的宋河站在生死的十字路口。

　　但对于宋河品牌来说，幸运来得还算及时。2002年9月，辅仁药业介入宋河，并最终以85%的股权掌控了宋河，这无论在药界还是酒界，都引起了不小的轰动。一个如此巨大的国有白酒企业，竞被1995年才刚刚组建的辅仁药业“喝”掉。

　　事实证明，辅仁是宋河的伯乐兼救星，通过资源整合、理念再造、品牌重塑，宋河此后的四年得到了快速发展。

　　与宋河相比，宝丰的遭遇晚了一拍。在宋河已经二次重组的时候，宝丰迎来了它的第一个新主人——健力宝。

　　2002年，白酒行业萧条的大环境加上历史上留下的沉重债务负担，使宝丰发展举步维艰。正是在这种状况下，当时的国内饮料生产业巨头健力宝集团向宝丰抛来了橄榄枝。经过双方几次接触，宝丰欣然接纳了健力宝。

　　一贯以饮料为主业的健力宝，进入并不熟悉的白酒业，看中的是白酒业的市场空间和宝丰酒的市场潜力，希望通过资本、营销网络优势重塑宝丰酒业的品牌形象，另一方面可能会在短期内主攻广东的中高档白酒市场，产生投资效益。

　　但实际运营中存在很多问题。首先是饮料本身市场定位与白酒消费群体不同，这使健力宝销售网络无法支持宝丰酒的销售；其次，宝丰酒是清香型白酒的代表，而当时市场受欢迎的却是浓香型白酒。

　　由于健力宝对宝丰酒市场定位的失误、并不清晰的市场战略和频繁的内部人事变动，强大的资本形象并没有改变宝丰酒下滑的命运。据了解，宝丰酒2003年的销售额还不足1亿元，其中70%的销售仍在河南。

　　维持运作两年后，2004年底，健力宝由于自身原因无暇再顾及宝丰，将宝丰酒的省外推广全部交给宝丰酒厂的原班人马。2005年7月，因健力宝集团无法归还郑州市某银行2000万元的贷款，该银行决定将健力宝质押的宝丰酒业85%的股权向第三方出售。

　　在一种悄然不宣的状态中，当地一家大型民营企业洁石建材集团收购了健力宝集团手中的股份，而这一选择的决策者正是其董事长王杰士。2006年4月，王杰士正式成了宝丰酒业新的当家人。

　　王杰士上任后，立马进行了一系列改革和修正，至于成效如何，时间尚短，目前还看不出来。

　　先后迁都郑州

　　辅仁接手宋河后，果断地把宋河的营销总部从偏僻的鹿邑迁到了郑州，这也开启了河南白酒行业的一个先河。事实证明，宋河落户郑州后，在郑州市场取得了骄人的销售业绩，从而带动了全省的一片“共赢”之势。

　　“偏远地区由于自然环境因素，容易产出好酒，但是却不利于市场推广。”宝丰营销总监晋育锋说，郑州是中原政治、经济、文化的中心。在郑州设立营销中心，各种行业信息能快速传递到企业中去，使厂家快速进行各种调整；在郑州还能招聘到各种优秀的人才，使企业获得更好的人才资源；最重要的是郑州白酒消费在全省的表率带动作用，多数的品牌都是在郑州兴起之后，才迅速在全省各地流行。

　　在晋育锋的建议下，刚上任的宝丰老总王杰士也决定效仿宋河，将营销总部迁至郑州。

　　但是，如今的郑州市场已群雄四起，竞争十分激烈，宝丰还能分得一杯羹么？用王杰士的话说，这是宝丰酒发展史上的里程碑，是宝丰酒的二次创业。“郑州市场肯定难做。因此短期内，我们不指望郑州市场能带来多少回报，主要是重塑形象。”

　　其实，宝丰酒业的胃口远不止河南市场。宝丰酒业分管销售的副总经理王柳菡说：“明后两年，我们将先做好河南市场，再从信阳向安徽市场突破，从襄樊向湖北市场突破，进而对整个长江以北市场进行渗透。”

　　(二)不同的路径

　　产品特征：坚持浓香VS一度迷茫的清香

　　和宋河一直坚持浓香路线不同，宝丰的产品路线，经历了一些波折。

　　上世纪九十年代初，受川酒快速发展的冲击和消费者口味需求的变化，当时包括河南在内的华北、东北、西北等清香型白酒消费区域市场渐渐被以川酒为代表的浓香型白酒所代替，以清香型酒为主导的宝丰酒市场也受到严重影响。1992年的一次全国定货会上，清香型的宝丰酒只收到不足10万元的货款。

　　“宝丰酒最大的缺陷，即香型单一，度数过高”成为当时宝丰酒厂内的一种主流论调，而宝丰的经营者面临着一个艰难的选择：是坚持清香型白酒生产，还是跟随潮流扩大浓香型白酒生产？最终，宝丰选择了跟风浓香，其产品线在上个世纪90年代中期也进而扩大丰富到了3个系列：清香型宝丰酒系列、浓香型宝丰老窖系列和营养保健型宝丰神力酒系列。

　　跟风浓香，的确使宝丰的表面产值表现得非常辉煌。如河南白酒行业一样，宝丰酒在1998年销售额达到了一个顶峰。但今天再次回忆宝丰酒曾经的辉煌，宝丰人却不再自豪。

　　宝丰酒的一些老职工非常痛心地说，其实，宝丰的优势就在于清香型。上世纪90年代初的清香型宝丰酒甚至可以与汾老大相媲美。但由于经营者决策上的失误，大规模扩大浓香酒生产，使清香型白酒酿造生产从1993年以后的十多年间，只保留了四、五个班的生产能力。“1993年至2002年，清香型宝丰酒基本上是在吃老本，跟风浓香是宝丰落伍的致命伤，香型发展误区让宝丰走了十年弯路。”

　　不过这种情形在洁石集团接手后得到了改变，王杰士经过深入的市场调研后，决定今后的宝丰酒业不再恢复、扩大浓香型白酒的生产，并立即着手扩大清香型酿酒生产。宝丰，正在逐渐恢复“清香国酒”的本色。

　　市场定位：哑铃形VS纺锤形

　　宋河认为，任何行业到了成熟期，最稳定的消费界面就是高端和低端。两端最稳，中端弹性空间虽最大，但竞争却最激烈也最多变。要想持续性做大，首先必须做强做稳，然后才有更好的情绪和精力加击弹性空间。

　　在快速完成市场积累后，2005年，宋河适时导入了跨位占位策略。2005年底，宋河户外广告变了画面：宋河粮液的形象产品已由原来的水晶宋河粮液变成了更加气派的“共赢天下”30年，广告词也由“喝好酒还需要理由么”变成了“分享宋河、共赢天下”。2006年，通过一年的整合导入和推广，“共赢天下”的销量已近亿元。

　　高端产品“共赢天下”品牌系由此构成，终端价在每瓶600元到160元左右不等。而鹿邑大曲品牌酒系全面覆盖低端：宋河的光瓶鹿邑大曲曾经是河南的畅销产品，为了全面占领低端市场，新宋河同时采用组合策略，推出了鹿邑大曲5元/瓶、10元/瓶、15元/瓶的系列产品，用10元/瓶和15元/瓶作价格和产品品牌保护伞，用光瓶5元/瓶快速渗透“民牌”低端。目前鹿邑大曲5元/瓶产品已成为省级低端的强势主流品牌。

　　宋河认为，正是通过两端的占位，宋河在河南市场更加稳定，也正是两端的占位和深入人心，品牌力向中端的渗透更加立体和全面。

　　但有业内人士并不这么看：宋河的“共赢天下”实际上并不成功，“品牌力达不到，支撑不起这么高档的产品”。

　　而宝丰也不认为哑铃形的产品布局是良策。晋育锋说，由于销售旺季的来临，宝丰去年暂时没有动自己的产品线，但是今年宝丰已经开始着手重新调整自己的产品线。与宋河完全相反，宝丰的产品格局将会是一个纺锤形，中间鼓、两端尖。“也就是说我们将大力研发中等价位的产品，价位在20元以上、68元以下。”他认为这类产品既能保证利润，又能迅速上量。宋河粮液曾经充当了这个角色。而现阶段的宝丰，正是缺乏这样一个能与宋河粮液匹敌的拳头产品。

　　控股资本：精细型VS粗放型

　　辅仁药业掌门人朱文臣套用了一位伟人说的一段话来形容辅仁入主宋河时的心境：“所谓的战略决战，简单地说，就是赌。赌国家的命运，赌军队的命运，这个赌字，很不好听，但又没有其他字来代替它。啪的一下，就押上去了，而手还在发抖，心还在扑扑地跳。心跳什么呢？害怕什么呢？到了这个时候了，心不能跳，手不能抖。好比凹凸镜，十倍、百倍的光聚合在一点上，不能不冒烟了，不能不燃烧了！”

　　而事实上，朱文臣不会打没有把握的仗、下没有胜算的赌注。

　　辅仁接手宋河，有着不可比拟的优势。同样都是做终端消费品，药品和白酒的销售渠道和管理模式是相似的。比如，它们都适用于精细化管理，“要做终端，就一定要精打细算。”一位业内人士这么说。这方面，制药和造酒实际上有着一定的相关性。

　　另一方面，长期制药的经历，使辅仁的销售渠道已经十分成熟，这些销售渠道一定程度上可以帮得上白酒销售的忙，扩展白酒的销售网络。

　　事实证明，辅仁对自己原有的销售渠道进行的整合利用，效果十分显著。2002年年底，仅通过3个月的调整、2003年一年的运作，到2004年，宋河便一跃成为河南白酒品牌的排头兵。

　　而宝丰的接收者洁石集团是一家靠做建材和能源起家的企业。众所周知，能源型企业属于较为粗放型的，资源产业不同于终端消费品，行业特性决定了洁石集团的管理模式一时间还不能很好地适应白酒企业。

　　“现在还有点生疏，还处在磨合期。”一位知情人士说。王杰士自己也承认，资本和管理技术的输入只是在短期内从制度上改变了传统白酒企业员工的行为方式，但改变一个人的思想需要相当长的一个过程，关键是新投资方能否找到一条更合适的发展方向，并根据这个方向确定品牌理念、产品定位和市场推进模式。

　　操盘手：老道职业经理人VS“新兵”老板

　　刚刚进入白酒行业的王杰士多次说自己是酒行业的一名新兵，这名新兵现在却担任着宝丰的董事长、总经理。如果从2006年4月21日进入宝丰酒业算起，王杰士确实是一名新人，于是，他挖来了资深白酒营销专家晋育锋。

　　至此，宝丰的高层除王杰士之外，他的直接下属共有3个：一个来自宝丰原厂，一个来自控股方洁石集团，另一个则是晋育锋，他们分别分管生产、销售和营销。

　　而宋河不同。朱文臣对宋河几乎是完全撒手，他的心思多放在自己的药业王国里，一个叫刘明志的人在宋河扮演了一个重要角色。从品牌总监到营销总经理，再到辅仁集团营销副总裁、宋河酒业总经理——刘明志深刻了解白酒行业和宋河需要什么。

　　他首先斥巨资对产品进行了升级和研发；其次加大了市场宣传力度和品牌推广，图谋央视、地方卫视，区域传媒强档组合，联合推出品牌广告、产品广告，并与高密度的终端宣传及活动有效对接；此外，他还积极参与全国性及区域性的市场推展，以及一系列社会公益活动，如参与并赞助“宋河杯”2003新丝路河南模特大赛总决赛，同时在湖南、湖北、江苏、山东、河北成立省级分公司。

　　《销售与市场》副总编刘春雄认为，振兴白酒企业最重要的不是资本方，而是找到适合自己的模式，关键在于操盘手。现在来看，宋河是找到了适合自己的模式。

　　宝丰会不会也找一个全权代理的职业经理人？这个问题暂时得到了宝丰内部一位工作人员的否定，他表示，王杰士仍坚持自己亲自披挂上阵，掌舵宝丰。

　　营销方式：明星策略VS不谈明星

　　几乎是一夜之间，张丰毅手持宋河酒的形象遍布了大街小巷，充斥了电视荧屏。的确，资力雄厚的辅仁药业成为宋河新东家后，从管理机制和营销理念上，都做了相当大的调整，这从请中国实力派影星张丰毅为形象代言人所做的广告在国内电视台近乎疯狂的投放就足以证明。那句有点儿斩钉截铁的“男人选择一种酒不需要理由”，几乎人人都耳熟能详。

　　2005年，宋河开始了以跨位为核心的战略升级，相应地，电视广告上，形象代言人张丰毅身着战国戎装和城下三军共饮，一改其保持了两年的现代硬汉形象，此前“宋河粮液，值得分享”的广告诉求也改成了“分享宋河，共赢天下”。

　　不管是“分享”还是“共赢”，宋河总是少不了张丰毅的硬汉形象。

　　而提起宝丰的代言人，人们也许在脑海中会浮现出陈道明的形象和那句“宝丰酒，不过是好酒”。但后来随着合约到期，这个广告不见了踪影。

　　“这个广告创意是基本失败的，广告词有点莫名其妙，不知道要向观众传达出什么信息。”多年的白酒营销经验，让晋育锋对这个广告提出了质疑。他认为，目前宝丰最大的问题是品牌形象模糊、品牌老化，让消费者在脑海中对宝丰酒没有一个很清晰的核心形象，这种情形直接造成提价困难，“提价了消费者凭什么买账？没有一个清晰的理由”。

　　而如今，由他主政的宝丰营销方面又将如何做下一步打算，会不会像宋河那样再启用一个形象代言人来狂轰滥炸？

　　晋育锋对此持保留意见。他认为，白酒品牌不一定要找代言人，因为代言人有时候并不能很好地诠释一个白酒的所有内涵，有时候只能断章取义。“现在正在和多家不同的咨询策划公司联系，希望找出一个适合宝丰的宣传策略和创意。”他说。

　　记者手记

　　领跑者不该是孤独的

　　在记者向宝丰一位负责人表明采访意图时，他流露出了微微的诧异。因为在他看来，河南还没有能与宋河相提并论的白酒企业，“宋河的销售额是遥遥领先的。”他说。

　　但是，从整个行业来看，孤独的领跑者何尝不是一个危险的信号。因为在一个充分竞争的市场环境下，一个特定行业中总有两到三个领先品牌形成行业领域的第一集团，或两强争霸，或三足鼎立，其后才是大量的二线产品和满足区域市场消费需求的三线产品，这样才能构成行业市场竞争的金字塔格局。正如空调行业的海尔、美的、格力，白酒行业的茅台、五粮液和剑南春，石油石化行业的中石油、中石化。

　　这个理论用在区域市场同样有效。如果在宋河之后没有一到两个相对领先的豫酒品牌与宋河共同构成第一集团，河南白酒的金字塔格局就难以形成，豫酒整体竞争力也难以提高。

　　仅靠宋河的孤军奋战，在眼花缭乱的外来产品的重重包围和层层打压下，豫酒在与外省产品的竞争中终究会不堪重负，任何白酒产品都不要奢望在河南的垄断，宋河也不例外。从这一点上说，河南白酒的复苏大任，绝不是宋河一家所能承担得起的，这需要整个行业的共同努力。

　　某种程度上说，豫酒有向宋河效仿学习的意思，宝丰也不例外。从迁都到联系外脑，再到发展品牌专卖，宝丰和其他豫酒身上偶尔会闪现出一些宋河的影子。

　　我们衷心希望，宋河和宝丰这两个个头存在不小差异的同城白酒企业，能如同兄弟般一起更快更好地成长，为豫酒迎来更大的市场份额和更多美誉度，而不要让宋河过于孤独。

　　链 接

　　宋河发展路线图

　　1968年，宋河酒厂建立；

　　1989年，“宋河粮液”被评为“中国名酒”；

　　1992年，宋河销售增长率突破100%，销量近5亿元；

　　1993年，宋河迎来了历史的最高峰，销售额6.9亿元左右，成为名副其实的中原老大；

　　1994～1997年，在全国和地方品牌的夹攻下，宋河萎缩为区域品牌；

　　1998年，周口鞋城皮革集团入主宋河；

　　2002年，辅仁集团入主宋河；

　　2004年，宋河在全国行业排行中由2003年的39位上升至第18位；

　　2005年，销量较2004年有近100%的增幅，销售额达到6.5亿元，河南第一。

　　宝丰发展路线图

　　1948年，在民间作坊的基础上组建了宝丰酒厂；

　　1997年，改制为河南省宝丰酒业集团有限公司；

　　2002年，宝丰酒业与健力宝集团实现联合，组建了中外合资宝丰酒业有限公司；

　　2005年，因健力宝集团无法归还郑州市某银行2000万元的贷款，该银行决定将健力宝质押的宝丰酒业85%股权向第三方出售；

　　2006年4月，河南省宝丰县洁石建材集团入主宝丰；

　　2006年10月，“宝丰酒酿造工艺”被确定为河南省第一批非物质文化遗产。