南汽名爵：是非曲直创新路

　　本报记者 沈小雨

　　对于南汽购买英国MG孰是孰非，经历富于戏剧性变化，也因此演化出中国汽车工业自主品牌发展的第三条道路

　　3月27日，南京汽车集团举行隆重仪式，庆祝MG名爵下线。2005年在盐城东风悦达起亚新厂奠基仪式上，《财经时报》记者见到江苏省委书记李源潮，问他省里为什么支持南汽收购英国罗孚这样的烂摊子？李书记不以为然地说，不一定吧。不能说是个烂摊子吧。《财经时报》记者列举几件事，第一上海汽车集团购买了罗孚75、25轿车的知识产权，第二它的发动机图纸在日本人手里，第三宝马曾象征性地付款买走罗孚，第四，现在已经申请破产，第五……李源潮书记说，我们掌握的情况有些不同，省里考虑这个问题的时候，它还没有申请破产。秘书打断了我们的谈话，但是今天再回味这段谈话，显然是意味深长的。

　　南汽上汽、二虎相争

　　英国汽车工业有过辉煌的历史，MGROVER(简称MGR)就是其中的代表，但是从上个世纪80年代以后开始走下坡路。英国汽车工业的自主品牌，多数是世界顶尖的品牌；有自主研发能力，技术积累非常深厚；英国汽车工业以豪华与高端客户为发展战略，这在“劳斯莱斯”、“捷豹”等品牌中体现得淋漓尽致，但是这些品牌又沉浸在历史的辉煌中，不能“与时俱进”。

　　为了避免衰败，英国汽车产业也曾经把原来数十家汽车厂整合成全英伦最大的利兰公司，但是还是没有逃脱没落的命运。

二战结束后，英国政府对本国汽车工业实施的包括高关税在内的各种保护措施，这影响了汽车制造企业的创新动力和竞争意识。而来自国外的竞争者越来越多，使英国汽车制造业逐步走向衰落。

　　罗孚的困境引起国际汽车业的关注，很早南京汽车集团就考虑与MGR的合作，但是英国媒体披露，该公司账面亏空高达2亿英镑左右。MGR是一个“烂

苹果”，它缺的是钱，而南汽也缺钱，于是把上汽介绍进来谈合作问题。

　　据上汽有关人士说，当时MGR缺钱，上汽说给钱可以，但总要有所表示吧？于是MGR把罗孚(ROVER)25、75技术的知识产权卖给了上汽集团。

　　英国财政大臣布朗2005年2月结束北京访问后，赴沪会晤上汽集团的领导，他透露上汽与MGR合资的可行性研究方案。上汽最高投资10亿英镑(18.9亿美元)将获得MGR70%的股份包括MGR现有的汽车型号，生产平台和1247家西欧的经销渠道。MGR获得快速扩张的中国市场的一个立足之地。预计两地工厂的年产量将达到100万辆。但这个计划是远水解不了近渴，无法解决罗孚资金短缺的问题。

　　英国政府甚至许诺安排过渡性贷款帮助MGR能够顺利与上汽合作。可是这里就没有南京汽车集团什么事了，南汽很难不生气。

　　外国媒体说，“凤凰财团在过去四年中的策略是为MGR找到一个有资金能力开发

新车型的合作伙伴。他们几乎与中国最大的汽车厂家-上海汽车工业集团就此达成协议，但是在上汽集团意识到罗孚所面临金融困境的深度之后，交易在最后一刻流产”。

　　雪上加霜的困境迫使MGR向政府申请破产保护。

　　当时中国四家企业要收购罗孚。但是国家有关部门属意上汽劝退了几家打算竞争的企业。于是在中国，参与竞争的只有南汽和上汽两家。

　　逞强与示弱的竞争策略

　　显然英国人认为上海无论在人力资源还是在资金方面甚至在市场开拓上都比南汽要强。所以无论是工贸大臣还是英国汽车工会，都认为上海是收购MGR的最佳选择。

　　南汽的董事长王浩良也意识到这一点，他把南汽集团参加收购谈判的队伍由26人精简为5人，“如果我们摆出一副志在必得的架势，势必引起竞争对手的高度关注，投标价码就有可能抬高，对我们不利。”

　　低调出征，志在必得，成了南汽出征英伦的行动纲领。“这个策略确实起到了迷惑对手的作用，正是他们错误地估计了我们，认为以南汽的实力只能开在3500万英镑之内，使得尽管我们的报价仍然最低，但差距并不大，以至于达到我们的设想，既代价不大又能够进入下一轮的目的。”事后王浩良告诉《财经时报》说。

　　上汽则吸取了以往对韩国双龙等企业收购的经验教训，聘用了多家顾问团。借助多家全球专业审计事务所提供的报告，详细地了解MGR公司资金困窘的现状。

　　上汽采取的战术是：充分评估风险，适时出击。而不是打肿脸充胖子，非收购不可，这表明中国企业的商业运作机制越来越成熟。

　　谈判在英国举行，在收购MGR资产的过程中，参与投标、竞标角逐的6家企业分属英国、伊朗、俄罗斯、中国等四个国家，各路人马从世界各地云集伦敦，然后又因为条件谈不拢逐个退出。实际上后来的较量是在两个中国对手之间进行。

　　南汽在谈判中让对手头疼的是劳工问题，MGR在竞争中受挫的重要原因就是人工成本太高，而且英国汽车工会势力很大。南汽后来在长桥工厂保留了总装和喷涂工厂，但是没有承诺解决6000多工人的问题。“我们是来买资产的，不是买企业的。”王浩良告诉《财经时报》，这是谈判的关键。

　　上汽在谈判中坚持不做环保承诺，这也是成熟的考虑。面对欧洲日益严酷的环保标准，日本丰田已经有了前车之鉴，甚至要把厂区周围保护野生飞禽的方案纳入在英国建厂的规划。中国人在这方面经验不足，还是谨慎为好。

　　在付款的问题上也反映出不同的风格。上汽要在签约以后核查资产，然后再付钱。南汽则表示签约后就付款。破产前，经世界四大会计师事务所之一的美国安永评估，MGR总资产价值6.8亿英镑，即上百亿人民币。所以南汽怕煮熟的鸭子飞了，赶紧把钱付了。

　　谈判的过程中还有许多趣闻，也有苦辣辛酸。但是最终南汽和普华永道2005年7月22日签约，南汽收购了MGR及动力总成公司的全部资产，包括一套完整的生产研发设备、4个整车产品平台、3个系列发动机、一个变速箱产品和一套百年积淀的无形资产。

　　拣了芝麻还是西瓜？

　　南汽收购MGR资产的消息传开，批评之声不绝于耳，第一个是买得值不值？第二个是买来资产没有买来品牌，却声称是自主品牌，合适吗？

　　MGR公司破产原因：最根本的原因是由于决策层的保守而导致企业发展战略的失败。作为拥有完整系列车型的公司，狭隘地认为只有英国制造才能保持品质的尽善尽美而固守本土，丧失了市场扩张的发展机遇。

　　由此造成难以适应全球化竞争的一系列严重后果。具体表现为：一是巨额研发投入与销量规模不成比例；二是管理成本过高；三是在国际市场拓展遇阻的情况下过于依赖本土市场，无法让企业形成规模效应而降低单车成本；四是由于上述原因导致马太效应出现，销量规模越小，产品销售价格越高。此外，受英国产业转移的影响，制造业的生存环境恶化。

　　基于上述原因，最终导致现金流断裂而破产。

　　但是英国的汽车企业即便江山易手，品牌在国际市场的影响力不会降低，由于百年汽车文化的历史积淀和高性能产品自身所具备的技术。MG的品牌价值和有形资产是非常优质。

　　MG缺乏现金流而依据英国法律申请破产保护之前一直处在正常的生产状态，这些设备代表了欧洲当前汽车生产企业最高的生产水平。

　　一年多来，我们把这个企业搬到南京，基本上把这个企业整个做起来了，现在我们的新工厂也建起来了，3月27日，新车就在那里下线了。300万平方米生产基地的建设基本完成，包括产品车间、组装车间，整车装配车间都是以很快的速度建设好的。

　　从去年3月27日奠基开始，基本上一年的时间全部都完成了。关于自主品牌的第三种道路，我理解的定义是：“它是一种国内汽车企业以资本运作等形式拥有或主导国际著名汽车品牌及核心技术而使得跨跃式发展成为可能的一种模式”，使得品牌完全的自主化与享有声誉的国际化结合起来。

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