汽车跨国收购的中国机会

　　韩彦/文

　　克莱斯勒像是戴-克集团向全球汽车业及资本运作者抛出的一个馅饼，虽然它看起来有点凉，而且还不清楚里面的馅是否好吃，或者会不会硌牙，但所有人的眼睛都睁圆了，也包括不少正在搭建自主品牌通天之塔的中国汽车公司。

　　一汽并非冲动

　　有消息说一汽集团去年底就已派出人员去美国打听消息，但双方或许并没有就收购事宜正面接触过——即使接触过显然也都尚不愿公开。这个消息从理论上分析，可能性是很大的，就目前国内几大汽车集团而言，除了一汽，也只有广汽集团有此财务实力和胃口去参与整体或部分收购克莱斯勒的宴席。

　　但广汽的人才与配套体系太偏日系，料想不会去收购一家美国公司。而一汽集团则是中国最早与克莱斯勒有过渊源的公司之一。

　　最早配置在

奥迪100上的

发动机就是克莱斯勒当年作为诱饵转让给一汽的，时任克莱斯勒总裁的亚柯卡见一汽很容易上了钩，便在整车线转让时狮子大开口想捞一笔，谁知搬起石头砸自己的脚，反倒促成了大众与一汽的良缘。时过境迁，在二者命运已发生戏剧性转折后，靠中国市场而腰板渐硬的一汽怎会不装一口袋钱去瞧瞧热闹呢？

　　另一方面，一汽集团总经理竺延风公布的十一五规划中，到十一五末即2010年时，一汽计划生产汽车200万辆。按他对届时中国自主品牌在市场的占有率将达到40%-50%的估计，我们推测，作为中国自主品牌的主力军团，一汽自己的目标至少是要达到50%，即自主品牌100万辆。

　　但在竺延风宣布的以现有几大自主品牌为基础的规划中，我们只看到了卡车18万辆、经济型轿车40万辆、中级轿车20万辆，还有少部分的豪华轿车，加起来才80万辆，还留有20万辆左右的缺口。另据竺延风称，目前一汽已经有了10万元、A级车的自主设计能力，以及普通级别轿车发动机的技术，但在高级别车型、发动机及变速箱等方面的完全自主开发能力仍是空白。要想自主研发，而非自主组装，他的棋盘上显然还有一些关键的棋子需要落下，很可能会通过收购等方式去实现。

　　两会期间，竺延风在北京接受媒体采访时对此消息不置可否：“这事挺有意思，我特别想知道这个消息哪里来的，我相信一汽高层有纪律不能乱说；其次，我同样非常关注这条信息；第三，我认为这种想法是非常积极，非常好的。”在记者的追问下，他也只是说，“这真的是一个很敏感的话题。我和蔡澈博士(戴-克集团的CEO)是很熟悉。”

　　没有否认表明这件事并非空穴来风，但有战略眼光的竺延风，和人才济济的一汽，想必不可能真正打算蛇吞象地去整个吃下问题重重的克莱斯勒。但是，随着亚洲汽车企业的崛起与美国汽车业的败退，给全球汽车资源带来第三次重新分配的机遇，此时，中国企业以积极的姿态去参与当然应该。

　　那么，强手如林的争夺战中，中国企业究竟有没有染指的机会呢？

　　中国如何染指

　　我们不妨把一家典型的美国待售公司解剖开来研究一下。其全部被收购资产可以归纳为以下三个方面：价值，即最有利用价值并能迅速被吸收和转化为收购者竞争力的资产；负担，即导致被收购方陷入困境的原因，同时也将是收购者需要花远高于收购价格的代价去处置的东西，是带来最大不确定性的风险所在；鸡肋，即虽然看起来有价值，但驾驭不好便会转化为风险和负担，而且是可以通过比收购更廉价和有效的其他方法得到的资源。

　　作为收购方，中国企业目前所拥有的资源与其同时存在的短板也历历可数。(见左图)

　　如果待售公司愿意拆分出售，则对中国汽车公司而言，毫无疑问只要去竞购“价值”部分便可实现利益最大及风险最小的目的。而这部分资源也是所有人最想要的，肯定是价高者得，全世界所有汽车公司、大型配套商，以及投行或私人基金都会愿意参加这场大拍卖。中国企业能得到的机会很小，即便得到，也会付出极其巨大的代价——当然，对于欠缺核心

知识产权的中国汽车企业而言，这些无价之宝或许值得投注巨资。

　　但事实上，这种可能性对于克莱斯勒这样的案例来说，几乎是不存在的。即使是像双龙那样价值不大的小公司，或是已经支撑不下去的罗孚，也绝不会这样做，因为只要公司一息尚存，他们的工会组织会尽一切办法阻止这种事情的发生。而资产所有者或托管方也会因对“负担”部分的处理善后和来自工会的压力而将此列为下下之选。

　　如果出售方选择整体出售或出售控股权，那么对比以上的各种利弊条件，中国企业成功的机会就远远小于所冒的风险了。

　　中国企业已经不是第一次面对这样的机会，前有双龙，后有罗孚，中国的汽车企业事实上已经积累了这方面的一些经验。

　　已有经验的启示

　　上汽集团收购双龙是收购其控股权注入管理的典型案例，虽然双龙只是一家三流的韩国企业，但事实证明，中国公司仍然因为对风险的始料不足而导致结果不尽人意。来自工会的阻碍，董事会议上的明争暗斗，产品不适应市场所带来的羁绊，都令上汽双龙至今刚刚走向赢利的可能。好在他们有一位合作多年、可以信赖的国际管理大师——原通用中国董事长墨菲去担此重任，但仍然在不断付出比预计更高的整合代价。

　　上汽集团收购罗孚核心知识产权及研发人员，成立上汽汽车制造公司则是典型的价值收购型案例，虽然最终与品牌失之交臂，但罗孚两款主力车型及发动机的知识产权，以及在英国网罗罗孚原研发人才成立的研发中心都为上汽汽车未来自主品牌打下了基础平台，补上了上汽最大一块短板，算下来6700万英镑的价值并不算高。

　　相比以上两个案例，南汽集团收购破产后罗孚公司所拥有的MG品牌及其四个系列产品知识产权，以及整车和发动机生产线的行为则因含有许多变数而成为最值得玩味的案例。

　　有价值的品牌、知识产权和需要根据运营水平来衡量价值的生产设备，在南汽集团是否能最大限度地发挥出优势，完全取决于该公司的经营理念、管理水平与运营模式。

　　前不久，南汽集团董事长王浩良在北京接受本报记者采访时坦诚地表示，现在南汽有了先进的资产和属于自己的国际品牌，人才、资金都不是最大问题，最大的问题是原有的国有体制不适应MG产品参与国际竞争。“长期的自力更生使南汽人缺乏市场经济的历练。”

　　王浩良刚刚在集团内部搞了三个月的解放思想大讨论活动，要求全员迅速而彻底地向市场化转变观念。与此同时，在所有制上正在探索向产业内外的民营、境外等投资者敞开大门的新路。他表示：“我们第一步是先有个框架，运作中可以吸引国内国际各种战略投资者，包括金融和产业投资者，也不排除与其他企业联合来做的可能性。”

　　3月27日，第一批南汽名爵的三款车就要在南京浦口下线了，从英国搬回来的设备能不能帮南汽打造出自主的基石？南汽名爵公司将会走出怎样一个股东多元化的路子？如何运作好国内国外两个市场？这些都有待事实给我们新的证明。

　　来源：经济观察报网