航运业5央企3300亿资产重组方程

　　本报记者 鲍辉春

　  周先生(化名)是中海集团一家分公司总经理，近半年来，他和其他分公司的老总们日益忧虑：分公司和他们这些做了许多年的老船长们将向何处去？

　　不光是中海，还包括中远集团、中外运集团、长航集团、招商集团下属的招商局轮船，这个问题正在五大航运央企内部迅速而广泛地传染着——因为一个传言正在一步步逼近现实：五大航运央企将重组。

　　先是行业内的传说，继而有了中央官员的证实。去年12月，国资委主任李融荣在出台《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》时，明确表示，要减少中央直属企业数量，要保持对包括航运业在内的七大关键行业的绝对控制力。

　　3月11日，中远集团总裁魏家福高调透露中远集团航运资产的整合计划，把集团的全部航运资产注入香港上市公司中国远洋(1919.HK)，外界对此的解读是整合大势下的绸缪伏笔。

　　然而五大央企个个盘子巨大，加起来总资产超过3300亿元，且都在市场运作经年，如何有效重组并不是一个简单的问题。

　　无独有偶，3月8日起，一份出自中金公司的航运业研究报告开始在业界流传，报告名称开宗明义：《央企整合可能带来的机会》，其中列举了三种可能的整合方案。看过方案后，周先生笑言：“非常前沿。”

　　三种可能

　　在多年的发展之后，5家航运央企各具特色。

　　其中，中远和中海优势明显——中远(54.9%)和中海(24.5%)合计占5央企总运力(包括集装箱、干散货和油轮)的约80%。

　　中远总体运力最大，干散货运力居世界第一，且其远洋航运历史悠久；中海最初的根基在沿海运输，但自1997年成立以来，远洋航运发展迅速，其远洋集装箱船队目前已跃居中国第一，“规模略大于中远”，其油轮船队目前也是中国最大。

　　长航集团是中国最大的内河航运集团，不过，公司近年“开始转变思路”，欲“重点发展沿海和远洋运输”，“初步形成了以长江为基础，以江海联运为特色的格局”。

　　而中外运则主业不在航运。目前，中外运“业务以海、陆、空国际货运代理为主”。虽然其占据5央企集装箱运力的18.3%，但被认为“对航运的发展动力不足”。

　　招商轮船总体运力最小，并且情况相对特殊。其运力主要用于“国际运营”(目前为中国货主承运只占其油轮运量的30%和干散货运量的20%)。鉴于航运业整合是为了适应“中国外贸依存度高达70%”的现状，因此，对其“整合的可能性较小”。

　　基于上述现实，中金的报告提出了三种可能的整合方案，并指出，“就可能性而言，我们认为是递减的”。

　　第一种可能：“长航与中外运合并”。中外运的国际货代业务与长航的内河航运业务“可以实现互补”，并且，中外运的航运资产——油轮和干散货——尚未上市，便于整合。最终，“除了招商，会有三家专门从事航运的央企”。

　　第二种可能：“中海整合长航，中远整合中外运”。如此，中海的沿海和远洋航运与长航的长江航运对接，直接形成“江海联运”格局；而“中远整合中外运”则“可以扩充其集装箱运力规模”。结果，“中国航运业出现两大世界级公司”。

　　第三种可能：“业务上的整合”。“为了实现中国在各个航运子行业均拥有世界级的公司，可能会区分不同的业务进行整合，比如，将各家的干散货资产均置入中远集团，油运资产均置入中海集团。”倘若如此，则“强者更强”。

　　合并同类项

　　周先生对报告评价颇高，坦承“按照国家这个精神，保持现状是不可能的了”。但在整合方式的“可能性”上，他表述了不同见解。

　　“如果按照前两种方案，在集团层面上进行重组，要形成具备国际

　　在这位人士看来，反倒是第三种方案，“看起来不太可能”，但“按业务整合，更可能达成整合的目的”。

　　以集装箱业务为例。中海和中远实力相当，二者合计占5央企81.7%的集装箱运力，目前全球排名“一个第四，一个第五”。该人士称，比较理想的状态是“把中远和中海的集装箱业务都拿出来，合并成一个总的班轮公司，放到一起来做”。

　　“这个新公司的核心竞争力已经变了，不再是包打天下，又做集装箱，又做散货，又做油运。不是什么都做，而是每个公司做一个核心主业。”

　　合并之后，新的公司“将可以进入全球前三”。周先生认为，“这样才算有了国际竞争力”，“我们的船员素质，我们的硬件支撑，都已经达到国际水准了”，而“专业化程度不高”，这被视为制约中国航运企业竞争力的最后障碍。

　　当然，“品牌还用原来的，不管是中海还是中远，只是每个品牌做不同的东西，都具有国际竞争力”。在他看来，中远目前干散货运力全球第一，可能是干散货业务整合的主体。

　　而在优质资产归并之后，“那些非主业，附属资产，包括那些离退休人员，还是放在原来的集团里面”，不至于成为新公司的负担。否则，“会有很多问题，你搞很长时间也不一定搞得顺”。

　　“总体来讲，这是一个大趋势，但目前还没有具体的动作”，不过，“今年可能会有一些东西出来。”周先生最后说。

　　整合的逻辑

　　中金报告认为，“按业务整合”的可能性最小，自有它的道理，“因为涉及的资产和人员变动太多”。

　　目前，在集装箱业务方面，中海和中远都在香港上市；干散货业务，长航在深交所，招商在上交所，中海则在香港和上海同时上市，而中远干散货未上市；油轮方面，长航和招商在上海上市，中海在香港和上海。只有中外运的航运业务，尚全部处于未上市状态。

　　虽然，周先生认为可以通过“置换、现金收购、换股或是吸收合并”等方式整合上市公司中的资产，但毕竟牵扯了多个市场和多方资产，他也承认，这种“最彻底，效率最高”的方案，“也是难度最大的”。

　　中金公司接近该报告的一位研究人员透露，报告的分析框架“肯定包括业务优势、成本、整合以后的利益最大化等经济要素”，但“股东容易接受”等操作便利也是考量的重要指标。

　　但即便如此，航运央企最终的整合方向依然是“很难说”。这位研究人员坦言，“这是一个偏向于理论的研究”，“体现了投资银行家对这个事情的看法”，因为“国资委那么说了以后，其实大家都在寻找”。但“最终的结果，还需要高层的协调，要到国资委去谈”，而“谈出来的事情可能跟理论算出来的不完全一样”。

　　以近日“和记黄埔卖掉印度电信公司股份”为例，这位人士评说了可能存在的不确定因素：“对于和记黄埔来说，基本上是谁出价高就卖给谁，但如果是一家国企，情况可能就不一样了”，“除了经济，它还有很多其它因素需要考虑”。

　　而此论调也与中金报告所言一致，虽然结果不可避免，“不过，央企整合的过程以及方式都较难估测”。