百思买：寻找战争中的春天

　　风暴嘉宾

　　百思买(中国)总裁 吕维民

　　风暴评论员

　　《第一财经日报》 总编 秦朔

　　A.O.史密斯 (中国)总裁 丁威

　　上海社会科学院商业研究中心主任 朱连庆

　　风暴消费者代表

　　钱旭

　　汪蒨蒨

　　刘飞

　　沈斌

　　主持人袁岳：非常头脑，非常风暴，欢迎各位观众来到我们的头脑风暴现场。大家知道，在我们今天中国的家电市场上面，有一些巨头，比如说在富豪榜上排名在首位的黄光裕，就是来自于国美家电，很多人认为，家电能够便宜卖到这个程度，恐怕没有人，再能够在那个地方来参加玩游戏了，特别是在永乐和国美合并之后，不过呢，可能故事还不那么简单，来自于境外的Best buy，就是中文翻译叫百思买，人家在全球是个老大哥，去年的销售额的话，是320亿美元，跑到中国来，跟我们在中国市场的老大哥，老二哥们，他是不是能够叫出一片空间出来，在中国市场，真的还有市场机会吗？为了参加我们今天的这个讨论，我们特别请来了，来自于百思买中国区的总裁，吕维民先生。

　　VTR播放：吕维民介绍

　　主持人袁岳：吕维民先生代表了百思买，但是其实也就是咱们一个东北人，黄光裕呢人家是广东人，广东人跟东北人在一起，我们一般，不用用脑子，用膝盖都可以想到，差不多广东人能胜东北人。后来我最近发现不一样了，其实到深圳什么地面上转游的时候，发现其实那个地方本来全是东北人。所以也不见得，我看东北人和广东人也有的一斗。参加我们今天这个话题讨论，我们请来三位重量级的风暴评论员，第一位来自于第一财经日报的总编秦朔先生

　　VTR播放：秦朔介绍

　　主持人袁岳：秦朔先生作为媒体中人，当然阅人多已，看了很多，同时他当初是在广东那个地面上混的，搞家电那点事他了解的挺清楚。第二位是来自于艾欧史密斯的总裁丁威先生

　　VTR播放：丁威介绍

　　主持人袁岳：丁威先生本人是去年中国商业领袖奖的得主。也就是说他不仅是代表了国际的商业界的，同时他在中国怎么卖东西，卖的也很精，不是一般的精，精到领袖级的水平，第三位是来朱连庆先生

　　VTR播放：朱连庆介绍

　　主持人袁岳：朱先生是来自于上海社会科学学院，朱先生他的专项是专门研究商业的，怎么买卖的东西，就这个事情的规则，做法，各家不同的道道，台面上的，桌面下的，基本上也都清楚。任何一个商业模式和任何一个机构，它是不是真的有空间，取决于我们消费者是不是认同，所以呢我们也招募了四名消费者的代表，跟我们一起来推波助澜。

　　VTR播放：风暴消费者代表介绍

　　主持人袁岳：好，今天我们的《头脑风暴》在开场，稍稍做一些形式上的更动， 针对百思买进入中国市场，中国的家电零售行业的一些大哥二哥们，就发表了一些讲话，当然这些讲话很明显的，有点风言风语，要求吕先生用很快的时间，来对他们的做出的评价做出一个反应。我们首先来看看黄光裕和陈晓说了什么？

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　　吕维民：我不同意。

　　主持人袁岳：为什么？

　　吕维民：我觉得在中国是一个高速发展市场，大家都有机会。

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　　吕维民：我们大家拭目以待。

　　主持人袁岳：好，第三个。

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　　主持人袁岳：好，这个我想是让你回答一个很具体的，张总说你还要等三年，你才能成为他的主要竞争对手，就是现在你还没有玩的资格呢

　　吕维民：也许，也许要三年。

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　　主持人袁岳：我们中国人有很多玩法，除了桌面上看到的玩，有很多桌子底下的玩法，你轻易都看不见，不会因为你百思买进来，咱们就连玩法都改了。

　　吕维民：我觉得合理的会留下，不合理的会消失。

　　主持人袁岳：在你看来，现在的合理的，不合理的比重各有多少？

　　吕维民：我觉得一半一半。

　　主持人袁岳：你们有谁在我们新闻发布会现场，你们给我们吕总提问，有问题吗？我们对面的三位评论员，你们有什么问题给我们吕先生提出来。

　　朱连庆：我提一个问题，中国的零售业是92年就开放了，目前为止已经10多年了，对于百思买来说呢啊，相对于国际的一些跨国集团是姗姗来迟

　　主持人袁岳：为什么晚婚到这个时候？

　　朱连庆：接下来胜算的把握有多少？

　　主持人袁岳：先说说看为什么来那么晚，思想觉悟太晚了？

　　吕维民：我觉得来晚了，也有来晚的好处啊。

　　主持人袁岳：比如说。

　　吕维民：比如说我们可以吸取大家成功的经验，失败的教训。这一点，而且中国的市场更成熟一点，人才也成熟了，市场规则也更规范了，这样也给我们提供了一个更发挥我们公司能力的市场。

　　秦朔：许多的跨国公司进入中国的时候，都是气壮如牛，觉得中国的对手不堪一击，但是我觉得这次，我作为一个本土的消费者，特别自豪的，本土的几个巨头，反而现在要对百思买说不了。是世界第一的，没有那么气壮如牛。

　　主持人袁岳：也就是说也有可能说不定等八年。

　　吕维民：我们大家都知道，国际的好多零售商们进入中国市场，都有很多不是很成功的经验，这是第一次走出北美，进入中国市场。

　　主持人袁岳：你们百思买也在其他，比如欧洲也没有。

　　吕维民：没有。这是我们第一次走出北美市场

　　丁威：我想代表家电厂商也说句话，现在在行业里面，很明显的一种氛围，就是零售商和厂家之间的关系还是比较紧张的，感觉零售商对厂家施加的压力有点，超出一个正常范围，大家都很多的抱怨，甚至说很多的不满。吕先生对于这种问题怎么看，你觉得这是个正常现象呢，还是一个不正常现象。

　　吕维民：中国现在市场厂商和零售商之间这种互相争夺资源，或者是利用上游厂商资源的现象，在北美和欧洲市场，基本上是20，25年前之前的事情了，通过百思买自己，能不能把这个问题全部解决呢，我觉得可能解决不了，但是呢，百思买愿意试一下，把这个模式改一下，把这个潜规则改一下。

　　主持人袁岳：好，谢谢，总而言之，吕总必须得说还是有戏的，因为如果他说没戏，他总裁也就别当了。我们如果发现消费者尚没有满足的一些需要，我们就有机会，现在我们作业就来了，您觉得哪些需要没有得到满足，而且你们能够提供的，我要请我们对面的四位消费者代表，你想想看到，是不是存在着有一些需要，咱就是需要，但是现有的还没有得到满足。在座的各位观众，你们觉得，百思买现在到我们这样一个市场，像国美永乐、苏宁、像北京还有个大中电器，都做的那么强了，他还有戏吗？

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　　主持人袁岳：好你来说

　　现场观众：我自己买家电从来不去百思买的，另外一个百思买我也没看到有什么绝招能胜过中国国内的这些家电巨头。

　　主持人袁岳：还有哪位？好这位。

　　现场观众：因为，可能我说的不好听一点，或者极端一点，中国的市场目前已经到了一个竞争很不合理，可以说目前的，我们在中国市场上的这些大哥二哥，他们是劣臂，百思买是良臂的话，在中国的这种市场的情况下，只能是劣臂驱逐良臂。即使你有更好的以人为本的这样一种消费观念。

　　主持人袁岳：我们就是这样的江湖你就是冰清玉洁，进来以后你完蛋了。

　　现场观众：这是我个人的意见。

　　主持人袁岳：大家就认为他特别有戏的有谁？

　　现场观众：因为我最近就到百思买去过。我觉得他这个百思买环境非常的好，气氛也很好。

　　主持人袁岳：你的意思是说，要比国美苏宁还好？

　　现场观众：对。

　　现场观众：不像有的那些走进去就比较零乱，所以我认为，如果价格差不多的话，我情愿到百思买去买家电。

　　主持人袁岳：所以你就卖他了气氛。

　　现场观众：对。

　　主持人袁岳：我们现在请吕先生亮出来，您认为哪些服务有需要，但是对于百思买来说是一个机会的。

　　吕维民：刚才我们也有消费者提到购物环境。我们也意识到消费者很不满意的地方就是现在的购物环境，再一个是服务，服务是售前和售后的服务，而且还是能不能给提供一个公正，没有偏见的参考。

　　吕维民：不是说以最高的价钱或者以只推我自己品牌为主。

　　2754吕维民：如果你需要买2000块钱电视，不会让你去买1万块钱电视，另外一个是说以这种体验和解决方式为主的销售方式，你真正是不是听着给你介绍这个产品，还是真正有在店面就有机会体验一下这个产品。

　　主持人袁岳：你所谓的体验，我也看了他们放的，他们也在那放，我想知道，你们还有什么可能是国美做不到的。

　　吕维民：比如说手机的话，厂商一般你在没有付钱之前，你是看不到这个手机到底什么样，不能真正的把玩这个手机，在我们店里，你可以在不买之前你就可以去试，可以去用。

　　主持人袁岳：还有呢？

　　吕维民：另外一点，我觉得是一个长期的，大家讲过说，家电产品价格竞争很厉害，但实际上我们认为中国的家电产品平均起来，会比北美价格要高10%到15%。

　　主持人袁岳：所以我们虽然现在大家都觉得已经很便宜了，很便宜了，其实还是贵了。

　　吕维民：对，作为一个家电生产的大国，为什么会出现这种反常的现象，我觉得这里因素很复杂。

　　主持人袁岳：现在你既然说那么多的消费者利益，我们看看我们消费者选的，认为还有空间的，他们要的利益是什么？看一下。好，写的很多，意味着你的机会很多啊，我们女士优先，汪蒨蒨。

　　汪蒨蒨：我是在那边我看到很多国外的品牌，首先我是感觉对国外的那些品牌的引进，对我们国内的一些客户，他的推广力度和认知度还不够，我觉得这一点，可能还是要加强的，感觉。第二个我也是通过一些价格比较，同类同一种产品的价格比较，包括和国美、苏宁。我想问一下价格高的理由是什么？

　　主持人袁岳：反而高了？

　　汪蒨蒨：对。我感觉徐家汇离我的地址很远，生活不便利。我觉得您的选址非常强势对我消费者而言。相反我觉得国美更温馨一点就在家门口。那我还没有在产生购买行为之前，我是不可能享受到你的售后服务，因为你的价格是一个门槛，使我踏不进，就享受不到您很好的服务。

　　主持人袁岳：刚才说了，价格是一个问题，结果你价格比人家还要贵

　　吕维民：是个比较复杂的过程。我们能做到，如果我们发现了这个价格，我们会调整，但是也希望消费者帮助我们一起来调整这个价格。

　　主持人袁岳：她现在发现了，发现你们贵了。

　　吕维民：那很遗憾，我们失去了你这个消费者。

　　汪蒨蒨：我在想，会不会有价格的承诺。

　　主持人袁岳：如果你能发现比人家还要贵的，我就送给你了。

　　汪蒨蒨：对，退款。

　　吕维民：如果你在国美拿到这个价格的话，我们会用这个价格来满足你的消费。

　　主持人袁岳：以后你就是经常多去去，多看看。

　　吕维民：如果中国消费者发现我们的好多产品呢，没有满足你的需要，这说明我们还需要在中国继续学习。

　　吕维民：到现在为止，我们消费者对我们反映非常好，开店两个月时间，87%的顾客，认为我们的价格非常有竞争力。

　　主持人袁岳：这是你是就到了你的篮子里面的菜是来说这样。但是我们是站在市场上，你综合的跟其他，不是你要争第一吗？你跟其他来说，好像不是，大家说我都不知道他怎么回事。

　　吕维民：这是我们的学习过程。

　　主持人袁岳：你的方式就用你这个篮子里的菜来看，你不看看人家大哥的篮子里，菜怎么摆法的。你看他的店开的那么多，你的店开的比较少，开的比较远。人都被人家阻击了，还能有几个到你那儿去呢？

　　吕维民：如果消费者既然到我们的竞争对手，到我们同行里去采购了，还需要看到更多的百思买店，那我想我们有成功的希望。

　　主持人袁岳：好，那你告诉我说，比如说三年就能跟人家，进入到那个行列。三年之内，百思买在中国开店的计划，网点总量能够达到多少？

　　吕维民：我们现在这个具体的战略方针还没有公布，但是我们讲说，今年会在中国开两到四家店。

　　主持人袁岳：两到四家，人家国美听了哈哈一笑两到四家，开什么玩笑，会不会这样？好，我们听其他的。

　　沈斌：问一下吕总的问题是说，准备花多少的时间，做到像国美或者是苏宁电器这样的。

　　主持人袁岳：这个问题就是换句话说吧，什么时候才能做到，有国美的地方就有百思买。

　　沈斌：对，就像肯德基和麦当劳一样。

　　吕维民：也许我永远做不到这一天，但是我希望说，哪有顾客我们就有百思买开到哪儿。

　　主持人袁岳：那就比国美还多。

　　吕维民：也许是我们选的店更科学，更方便，更能满足大家的需要。

　　主持人袁岳：第二个问题，除了价格之外，百思买你能给顾客带来什么，包括你刚才你提到了之外。

　　吕维民：我觉得大家谈了很多关于价格问题，价格实际上是个印象，价格实际上不是一个事实。

　　主持人袁岳：看你跟什么对应。

　　吕维民：对，而且大家对价格的敏感程度，实际上只是对一些很简单的产品敏感，如果你真正的看一下市场的价格的话，不透明程度很高的，60%降价，可能先升到70%，再降到60%这样，即使降价了，你买了你不需要的产品，你觉得也是很值，但是你买了你不需要的产品，实际上对消费者来说，最后还不是满足你自己的真正的要求。

　　钱旭：我就补充一个问题问您一下，是这样的，我觉得国内现在市场这些零售家电业，我经常去买一些东西，我发现很多品牌其实都一样的，不管在国美永乐还是苏宁，在里面我看到这些品牌都是一致的，包括手机都是一样的。只不过是在拼一个价格，那有时候我也会有消费疲劳，一样的，我想问一下，在您那里，您会带来一些什么样的新的品牌给我们消费者一个耳目一新的感觉。

　　吕维民：我们的确是引入了一些我们同行的没有的产品。这些产品的引入，不是认为我们觉得中国市场没有我们就引入，而是我们在做顾客调查的时候发现，有这样的顾客群需要这样的产品，这样我们来引入这就是我们说的以顾客为中心。现在的所有的产品，我觉得功能都非常非常复杂，非常非常丰富，你真正了不了解到这个产品这些功能，对你是不是实用，这样就通过我们的员工，给你真正一个公正平稳的解释，而且真正了解你，先了解你自己的需要在哪儿，你有需要，帮助你选择这样的产品。这是我觉得我们的差异化。

　　刘飞：吕总前面提到的差异化这块。所以说我提出来这样几点。我到百思买已经去看过，看下来这几点，吕总提到，但是我觉得做的还是不够好。

　　刘飞：在服务引导这块，因为您的第一家店一共有四层，怎么去寻找到消费者想要的产品，快速而又直接有效，像外科手术室的这种精确的导弹这种方式。

　　刘飞：对。第三个是消费快乐。已经很快乐了，跟国美永乐有很大的区别，不管是环境等等，营造等等。包括员工的统一，这种形象方面，但是呢，我觉得我到宜家去，给我的感觉更快乐。因为我还可以坐下来吃和喝，可是在百思买，我只能看到一个饮料的投币机。

　　吕维民：我觉得刘先生讲的特别对，这也是我们公司想试图达到的，来到中国达到的一些效果，但是我觉得对我说是一个新的市场。我觉得这说明我们有很多需要改进的机会。

　　秦朔：应该说对百思买在中国的成功概率，我认为接近于0，但是听他讲了以后，我觉得还是有相当的机会，为什么这么说呢，因为吕总提的最多的一个词是学习，他们注意学习消费者。

　　主持人袁岳：这个倒是跟其他老总不一样。

　　秦朔：虽然中国的消费者有高度的一致性，就是两个特点一个是价格敏感，第二个是受促销行为的驱动特别大。进店之前，想买什么品牌，一进去促销员一讲他就改变了。第二个词我觉得是比较保守，他一年我就开两到四个店，我把规模先控制住，我慢慢的的在这个摸索的过程中再去探索，所以我觉得如果有一个学习加上一个保守的财务政策，或许有可能，真正建立一个差异化的渠道，这个当然挑战非常大的，因为你的消费者是高度雷同的，所以才造就了进国美，进苏宁，进大中，进永乐，如果把门牌都换换，互相换标志，都觉得是一样的。就是消费者很雷同，但是他这么细微注意观察和保守去做说不定能找到一点新的道路。

　　主持人袁岳：这种保守的做法，反而能找到道路。

　　秦朔：因为他有耐心啊。

　　主持人袁岳：但是你想想看，一年在中国开两到四个店。

　　主持人袁岳：他那些竞争对手开那么多的店，我就像打枪似的，一个个被击毙在社区附近了，最后还剩下几个能够抗着到你那个地方去再去买东西。你提供什么东西那么具有吸引力说，枪林弹雨我都躲过去，最后非要到百思买买那一台电视机？

　　吕维民：这个很好的问题，我回去研究研究，让我们的团队好好研究研究。

　　主持人袁岳：丁威。

　　丁威：我说如果他07年要开200家店我说他肯定是要卷铺盖回家的。他如果真的说开两到四家店，他在中国实际上是非常有机会的。因为肯定是要先去学习摸索一个模式，一个盈利模式。确保这个盈利模式过程中，对厂家不是压榨型的，这个我们是比较高兴的，你不要跟我要更多的价格空间。那这个空间怎么出来，消费者又不愿意花更多的钱来买，那就是你提高你自己的营运效率，模式的摸索是非常重要的。

　　主持人袁岳：国内其实很多制造厂他也很势力的，他看你才开两到四个店，我可不能跟你玩，跟你玩的得罪了国美苏宁之类的，我就完蛋了，被人家斩头了。

　　吕维民：就是介绍中国的厂商的产品，和中国自己的国产品牌，通过我们国际上的销售渠道，介绍到国际市场上去，这一点对中国厂商来说也是非常有吸引力的。

　　吕维民：是帮助中国的家电厂商更好的成功。

　　主持人袁岳：我们这有位观众代表发言。

　　现场观众：刚才实际上丁先生讲到一个，就是说在过去的供给商和商家的合作，一直关系都是非常紧张的，其实我们行业里边有一句话，说决定进不进电器连锁，那么说不进就是饿死，进去了就被宰死。

　　主持人袁岳：横竖是个死。

　　现场观众：总之是死路一条。

　　现场观众：一个零售企业实际上是抓两边，一头要抓到厂家，一头就要抓到消费者。所以呢在我这里，我是给百思买是投支持票。

　　主持人袁岳：您就有点像久汗甘霖。我们吕总前面，基本上是以压力为主，终于听到有一点。

　　丁威：我有没有机会再追问一句呢？就是百思买他对五星怎么看，就是百思买怎么看类似五星这样的一种企业在国内摸爬滚打出来以后，他有什么值得百思买在中国市场上学习的这种亮点呢？

　　吕维民：丁总知道在中国家电行业它不是最大的。但是美国有句话，大小不是最重要的，而是到底怎么用。在五星的合作中呢，对我们最主要的就是一个学习的过程，真正了解中国的消费者，真正的了解中国市场，中国市场的潜规则是怎么样的。

　　主持人袁岳：告诉我们两点，你觉得最主要是从哪里学到的东西。

　　吕维民：我觉得一点是对中国市场的复杂性，几乎是有好多国家组成的这么样一个市场，所以对中国，如果很简单的认为中国是一个简单的市场的话，我觉得这个可能会最容易，最简单犯的错误，另外一个，中国的消费者，要求是非常非常高的，我觉得可能会比世界上任何一个地方的消费者，最起码要求是一样的，很多时候比他们要求还高。

　　主持人袁岳：钱出的少，要求还挺高。

　　朱连庆：你究竟走中端，高端还是中低端，中高端的问题。

　　吕维民：如果简单的是说中高低。我觉得这是对中国的消费者太粗线条了，太轻视了。

　　主持人袁岳：你有更细的。

　　吕维民：分类只分中高低，我觉得是一件是很简单，很不科学的分法。你要根据他们的消费习惯，跟他们的教育背景，我们分了几类消费者，也是根据这个消费者的消费习惯，根据他的群类，给他进行主货，设计店面，满足他们的需要，我觉得这也是我们在中国一个学习的过程。我再强调一点，我刚才讲说一个新的模式，不是说现在的家电模式没有可取之处。说我们是来要消灭家电模式，我根本不是讲这个意思，我觉得存在的都是合理的，我觉得现在的销售模式，有很多根据中国现在具体情况，也有很多合理的地方，而且我们也在学习这些合理的地方。但是在这个合理之上怎么继续发展。我们希望是来了，也给大家抛砖引玉，提供一个新的实验的方式。

　　主持人袁岳：今天吕总一个特点就是比较谦虚，到这个地方还是抛砖，就是砖头比较大。这个时候，我让我们的观众，来有一次投票的机会。在我们刚才前面的苏宁的张总，提到的三年之内也是刚才吕总认可的三年之内，你觉得家电市场最有可能发生什么样的状况。选项是A是国际巨头迅速领先市场，B是国际巨头被本地巨头长期压制，虽然很想争第一，保住还不容易，C国际和本土的巨头，和平相处，各自占得一定的市场空间，ABC三个选项中间选择一个，一 二 三。

　　现场投票

　　主持人袁岳：我想看看有人相信国际巨头能够迅速占领市场，有16%的人，您的理由是什么？有谁来跟我们分享一下有吗？

　　现场观众：其实我们纵观这些国际巨头进入中国市场的话，其实都犯了一个毛病叫做急躁。我刚才从吕先生那边，看到的完全不一样，事实上他采用的比较稳扎稳打的方式

　　现场观众：对，稳的话，后面才能健，健了才能跑。

　　主持人袁岳：好，谢谢。我们有35%的人认为，怎么着也是会被，长期会被本地的巨头所压制，有谁来给我们分享一下，为什么你这么认为。

　　现场观众：我是选B的，我现在想向吕总提一个问题，如果吕总回答让我满意，我可能会改选项。

　　现场观众：我这个问题可能比较尖刻，孙为民说，游戏规则不会随着百思买进入中国市场而改变，吕总回答的是合理的会留下，不合理的会消失，然后很精确的给了我们就是说一半对一半，我的问题就来了，你已经学习到现在了，最主的，最不合理的三点是什么？能不能跟我们说一下。

　　现场观众：首先是说，老百姓普通家电的消费是一个就近原则，还有一个价格敏感，你在全国一年开两到四家店，我在上海，或者我的近期在广州，或者在河南，或者在北京，我不能去跨省去买你的电器吧。

　　主持人袁岳：好，还有哪位？好，我们这边。

　　现场观众：首先第一点，我们的百思买说，他会经常去学习，但是我觉得我们国内的这些家电连锁，它也是在不断的学习。这是第一个。大家都在竞争中成长，第二点就是说，关于细分市场，黄光裕开了一家鹏隆电器在北京试了三个月。

　　主持人袁岳：人家也细分，你学习人家也学习，你细分人家也细分。

　　现场观众：但是人家也没成功，好像最近说，又改走中低端了。就是说，在中国你想走细分市场，也不是他么简单，可能也是需要一个很长期的一个过程，但是我相信作为百思买，作为美国的一家上市公司，他会有业绩的要求，他不可能长期的容忍你在中国一直的亏损，如果这样的话，我相信可能还等不到那一天，可能会有一些动作，可能会人事会有变动。

　　现场观众：因此我觉得在这么一个格局下面，百思买想通过这种服务上的差异化，想打倒中国的这些家电巨头，我觉得是比较难的。除非他有更加高明的招，没有讲出来。

　　主持人袁岳：吕总。

　　吕维民：也许这位先生知道的事情我还不知道。人士变动的消息。我觉得这个变革是必然的，这个变革怎么样能让它成功，谁能来成功，谁真正的能抓住消费者的心，谁就能成功，这是最重要的。

　　主持人袁岳：就是在中国的家电零售业中间，也很多在桌子底下的规则，虽然不说出来，但是他就是按那么样办事的，所以也通过我们的大屏幕看看，都有一些什么样的规则，潜规则。

　　VTR播放

　　主持人袁岳：实际上我想问问我们的评论员，大家知道还有更多的潜规则。丁先生您是个中人。

　　丁威：实际上这种提法，我自己觉得还是挺吃惊的。因为我们在行业内部，可能大家不把他当成潜规则。当成一种。

　　主持人袁岳：当成做生意的明规则。

　　丁威：这是明摆着的，就是这么一个过程。但是我们也没觉得这个过程有什么了不起，在某种意义上，还帮着行业洗牌。把一些可能支撑不了的小品牌，先行给杀掉了，但是这个到什么为止呢？连大的品牌也给杀掉了，那大家就生意就做不下去了，所以这个总有到头的时候。就是你前期可能是制造商生意都比较好做，日子比较好过，这时候大家相安无事，由于有了各种各样的苛捐杂税，各种各样的资金的占用，使得企业的经营的难度越来越大，这个时候各个制造厂商大家拼的是自己的一个经营能力，经营效力。但是这个总有限度，达到一定的限度以后，即使是说经营非常好的企业，它可能也承受不了了。我是觉得到目前为止，零售商自我挖潜的意识还不是很强，这种做法还很少，还是延用过去成功的这种惯例，继续压榨供应商，压榨到供应商，即使好的供应商，他也是做不到的。

　　秦朔：其实我们《第一财经日报》，应该是在国内媒体里面，最早是抨击渠道霸权的。但是呢，这个渠道霸权为什么还能够存在，还能够发展呢？

　　主持人袁岳：因为你抨击的不够。

　　秦朔：因为消费者认为这是一种仁慈的霸权。

　　主持人袁岳：因为他给他们带来好处了，便宜了。

　　秦朔：消费者得到了好处，所以现在，现有的渠道能存在，因为他是一个消费者友好型的渠道。

　　主持人袁岳：但是它对供应商不好。

　　秦朔：厂商不友好型的这样一个渠道。百思买要解决的问题呢，你在两边都要能成为友好型，才能够改变现有的规则。

　　主持人袁岳：好，现在我们的问题就是把前面那个观众的问题给到吕总，在你前面说有50%是不合理的规则，你觉得在不合理中间，尤其不合理，而且你们百思买一定要改变的，讲三个规则出来。

　　吕维民：我觉得这种大规模的利用上游厂商的资源，这点我觉得是一个很不合理的。零售商没有真正的做成零售的专业企业。倒变成了二房东，租房子让厂商来负责销售。同时，生产厂商最主要的强项是研制产品，开发新的技术，把产品做的更满足顾客的需要，而且没有做到这点，结果变成物流，厂商有物流的负担，有销售员的负担，还要付房租，我们说苛捐杂费，这一点我觉得是一件很不合理的事情，这些我觉得不会一天中改变。通过这个模式，能快速地占领市场，而且快速的满足消费者需要，这是他的合理性，为什么他存在的原因，但是到今天这一点，大家已经知道，很多市场也讲了，很多出门了就已经有了这些企业了。到这一步说怎么发展呢？我觉得这个时候可能是百思买来的，今天的原因之一，到今天怎么解决这个问题，这是第一点，第二点，我觉得有很多不健康的点，就是资金运用问题，我看了媒体也有好多曝光的事情。

　　吕维民：我觉得第三条的一点，真正的一点说，这个效果产生的最不好的一点是什么？实际上是让大家都是输的。中国消费者如果你在中国，大家觉得价格竞争很激烈，当然是比起百货商店，比起别的业态来说，是效果好一点，价钱低一点，但你真正比起来，在全球比起来，中国的家电，中国的消费者对家电市场的价格，还是偏高的，这是我讲的，10%到12%。

　　主持人袁岳：但是为什么在你们那边，价钱也并不比人家低呢？

　　吕维民：这不是一天两天能做到的，也是百思买自己就能做到的。

　　秦朔：我讲一点，我觉得我们欣赏他们差异化的努力，但是也不能把它当成一个完美的天使，我们现在的规则都是很肮脏的，这个天使就下来了。因为这个规则虽然从表面上看来，有这么多的名目，但是究其实质其实是非常简单的，就是经销的一个差价。你用各种各样的名目的费用，最终也是归结为，你能够有多少的差价，然后给消费者。事实上现在中国的像国美他们这样的，毛利水平也非常低，净利润水平就更低，都是上市公司，大家看的到的，2%点几，2%点几就能够救的了中国的这些品牌吗？而百思买，表面看，他没有这么多的，要你这个费用，要你那个费用，挖空心思，但是他要求的。

　　主持人袁岳：顺便问一下，百思买在北美的利润是多少？

　　吕维民：我们毛利率25%。

　　秦朔：非常高，25%，但是他向你要求的，进货的价格，跟他最终卖货的价格，这个差距是比中国的企业要大很多，也就是说，他们事实上要从厂商拿一个更低的价格。当然我相信他们可能付款啊，可能不要你其他费用。从这个意义上来讲，我觉得他也未必说就改善了这个规则，甚至可能强化了，因为他要求有更大的利润的空间。

　　主持人袁岳：对啊，你这样让人家说你更便宜一点，人家还活不活了。

　　吕维民：我觉得在中国的市场环境下，如果百思买说，我提供一些好的条件，你给我更低的价格，我觉得是，我自己认为是不可能，所以到今天为止，百思买还没有做到这一点。

　　刘飞：从消费者的眼光来说话，我想我们都很清楚，自从出现了国美和永乐以后的话，的确我们买家电的价格是在直线的下降的，这是我们得到最大的实惠，从一个消费者的角度来说，当然了，从零售商和厂家这个角度来说的话，不应该，因为是零售商和厂家一个潜规则的一个存在，消费者受惠了，所以说，是因为这个潜规则，这些得利处都让给消费者，这是消费者本来就应该要得到的东西，因为消费者是掏的钱，来买东西。

　　吕维民：我的观点是消费者没有得到。表面上得到，实际上没有得到。

　　刘飞：但是我们的事实已经告诉我们，已经在得到，只是说，吕总，您来了以后，百思买来了要给我们得到的更多，这是您的目标和您的方向。

　　吕维民：希望。

　　刘飞：就是说，你要在这个当中找到一种模式，既不让生产厂家，因为这些潜规则的受困扰，而大致了他没有办法在研发方面，又不让您自身的话，因为在运作过程当中的种种成本费用，而导致你的毛利过低，就像刚才这位同仁讲的一样，消费者讲的一样，会产生几方面的变化。

　　主持人袁岳：消费者是用可感知的来看，便宜了OK，说你后来研发，研发不了拉倒吧，另外一个品牌再干嘛，说中国品牌都完蛋了，那还不有国际品牌吗？所以消费者可能不会像你作为一个企业家，一个经营家这样去思考问题，他看到的是说，白纸黑字，真金白银，少掏200块钱，那就比你有利益，所以问题在于是说，可能这是消费者观察的角度，和供应商之间，他管你后台干了什么东西，但是最后他就是比你便宜，我就选你。

　　吕维民：说这个潜规则，和供应商零售商的关系，我觉得是一个长期的问题。

　　主持人袁岳：所以你相信长期来看，这样做，最后使得价格对消费者也会更便宜。

　　吕维民：对，因为现在的模式，已经没有多少价钱可以再降低了，对消费者再提供更好的服务已经很少了。

　　主持人袁岳：OK，后面这位观众。

　　现场观众：我认为竞争的一定阶段内，因为我们的消费，市场的细分。将来可能会形成一种局面，如果你想买有档次的服务，有档次的商品，有质量保证的商品，你去百思买。如果你想去农贸市场去买电器，那请去国美和永乐，完全有可能。

　　秦朔：我觉得这个观点就把百思买用一个农贸市场来涵盖，我们中国主流的这个，我觉得是非常不妥当的。其实我觉得只是风格的问题，因为百思买的风格，他比较接近于欧美式的，因为我在美国的时候，去过百思买他人比较少，他必须开放式，他让你觉得比较安静，但是你要知道还有另外的一种风格，叫做日本和韩国，你到日本的商店里，他就是人头涌涌，人很多。中国现在整个家电零售的模式，风格，总的讲是日本式的，日韩式的，所以他确实人很很多，很热闹，你觉得到处都是POP，到处都在促销，很热闹。但是这是我们主流的一种风尚，不能把这个当成一种农贸市场，否则岂不是看低自己？

　　吕维民：我觉得更主要的是，中国消费者不一定被侵占，中国消费者应该被更好的服务，应该比农贸市场更好购物环境，更好的价格，更好的选择。更专业的服务。

　　丁威：我倒是觉得从经营的角度，特别是跨国公司国际品牌，虽然你的后面资金非常雄厚，经验也可以说非常的多，但是千万不能小视中国市场上的这些主要企业的竞争能力。无论是苏宁也好，国美也好，他们有很多的成功之处，他能做到今天，这么短短十年之间，发展的这么强势，有非常多的值得可取之处，千万不能小视你的竞争对手的能力。

　　主持人袁岳：一方面吕总画了一个饼，挺理想的，要跟供应商建立这样的关系，我想多收多少，是你所期望的那种，另外一方面，从市场的客观形势分布来看，还是另外一些规则的代表可能更强势。像您这样一个同志，好像就是这俩对象，各有他自己的，你怎么跟他们谈恋爱的。

　　丁威：我们和供应商是双赢，我们甚至加上消费者我们是三赢，但是这个不奇怪的，我们跟苏宁，跟国美，大家谈的时候都是这么谈的，话都是这么说的。说这个话好说，但不好做，你真正要做到三赢，你真的要把潜在的价值挖掘出来，而不是简单的去挤压供应商。或者简单的去涨价，你两头都不行，你最后还是练内功，最后就是你怎么样通过一种经营效率的提升，给消费者提供价值，这是最难的。大家都是这么说的，无论是国美和苏宁，我们大家谈起来，谁也不否认双赢或者三赢的，没有人否定的。

　　主持人袁岳：没有说，人家说，丁总我准备让你亏的。

　　丁威：没有的。

　　朱连庆：这里面呢有一个什么问题呢，到目前为止，我认为吕总还没有回答出一个胜算的杀手锏在哪里，这里头很现实的。

　　主持人袁岳：听起来都雕虫小技。

　　朱连庆：你进入中国市场的成本很高，网点又少，他有大批的网点，而且大量的采购，有忠实的客户群体，而且又有他的一套潜规则，这个都是他致胜的法宝，你的优质服务，用你的25%的毛利又要保证，怎么来。所以你实际上回避了一个问题，这可能我不客气，你说价格问题，我估计你价格肯定要比他们高，你不要回避这个问题。除了你价格之外，要比他们高，有什么杀手锏，能够胜算。

　　主持人袁岳：人家那个妖怪，层层叠叠，那么多的能耐，你有啥杀手锏。

　　朱连庆：关键在哪里

　　主持人袁岳：我想吕总，他很可能这样回答，我们正在学习。

　　主持人袁岳：我不知道对不对吕总。

　　吕维民：我们正在学习。几点我在想。我觉得百思买作为一个全球最大的家电零售企业，我觉得我们采购的能力是没有人可以比美的，我给你举个例子，去年我们在索尼公司采购，这相当于我们国内一个零售企业的销售额。你在这么大的采购的量的条件下，我觉得我们不会因为采购的数量，会在价格上会有任何的缺陷，或有任何的不公平的地方。

　　主持人袁岳：但是你采购70%是在中国。我看到一个材料。所以中国的这些厂商，主要是供应包括国美、永乐一样。

　　吕维民：但是在大部分的合资品牌的供应商里，在中国我们现在大的合资品牌供应商里，我们如果不是他的第一名的话，我们可能就是他的第二名了，这是第一点。网点，我们是有一定的缺陷的，这一点是毫无疑问的，我们来的晚，我们也同意，没有更早的为中国消费者服务这也是我们没有的。

　　主持人袁岳：你记了一笔记在那儿，没有更早的来服务。

　　吕维民：这是我们没有做到的。但是我觉得所有的这些，真正的杀手锏在哪里，我觉得他们可能还忽视了一点，一个公司的文化，和我们自己真正的员工，我举一个例子，我们有一件很重要的，到中国来运行的战略方针，一定是我们当地的团队，执行我们当地的策略，我们真正来中国常驻的外籍人员，一共才五个人。所以这一点来说，你也能看到，我们门店开起来，能做到今天这一步，我们真正的调动了我们员工的积极性，你到我们店里去看，看好多广告牌，好多解决方案，都是我们店里员工自己写，自己做的。

　　主持人袁岳：谢谢，听起来都是软刀子。好我们给几位现场观众机会。

　　现场观众：如果百思买在十年之后，依然活着，那我很看好他，为什么这样讲呢，可能十年后的市场，中国的消费者，包括中国的市场，能够契合他这样的经营理念，虽然我不看好百思买在中国的发展，但是我觉得百思买进入中国的话，对促进这个行业更良性的发展，我觉得有非常大的帮助。

　　主持人袁岳：主要是起了一个推动我们进步的作用。

　　主持人袁岳：我们再给一位，中间这位。

　　现场观众：因为我也有国家电供应商的经历，感觉中国的产业链上存在一个很大的浪费，包括以前我在分公司的时候，我里面有几百号人，管这么一个区域，而我了解，索尼在整个北美的市场，管百思买的，可能只有10几个人管这么大的一个公司。

　　主持人袁岳：管理成本就低。

　　现场观众：管理成本就低，所以在这个平台上，这是百思买机会，可能要在中国寻找这样的模式，整合这种资源，把成本降下来，才真正使我们消费者获得利益。

　　主持人袁岳：谢谢。

　　主持人袁岳：好了，我们最后再给大家一次投票的机会，如果我们在同一个城市中间，有百思买和其他的，我们现在有的这些知名品牌，A你会进百思买店，B你会进其他的零售店，C被大家说的搞不清楚了，不知道进哪个店了，拿起我们的投票器，一 二 三。

　　现场投票

　　主持人袁岳：谢谢，我想我个人并不认为，就真的百思买将会获得57%的市场份额。我想更可能的是说，对于百思买这样倡导这样的一种文化，服务和这样的一种和多个环节之间这种商业关系的思考和逻辑得到大家一个认同。更重要的是，吕总，你背负着我们大家对你的期望，你可千万不能骗我们，然后为了对李总今天参加我们的节目，和包括他所能够给我们分享的百思买这样的一个理念的感谢，我们要送他一个小礼物。所以这是一个龙蛇争霸的，我们希望不是简单的强龙压倒地头蛇，也不是地头蛇干掉强龙，如果真的你要争霸了，你要成为霸主，对我们没有好处，就像说，只是让哪一个品牌成了霸主，对我们也没有好处，我们希望你们老争着老争着，谁也死不掉，反正你们只要争着，我们消费者就会得到好处。谢谢大家。我们也感谢大家参与我们的节目，谢谢大家，下次节目再见。