华润：借资本优势布局战略行业

　　本报记者 沈玮 杨颢

　　2006年，携数百亿资金，以迅雷不及掩耳之势在国内多个行业进行大肆收购的华润集团，又在医药版图上抹上了浓重的一笔。

　　多年来，华润一直颇有医药情结，在医药产业领域寻求介入良机，但几度出手均未有斩获，反倒在啤酒、零售、地产等行业风声水起。时至2006年，华润在医药领域终于迈出重要一步，不仅在已经收归旗下的东阿阿胶的管理层争斗中取得决定性胜利，还成功入主国内最大的医药集团华源集团，打造央企医药平台的雏形初具。

　　携资本优势布局战略行业，完全符合这个“央企豪门”一贯的运作模式。作为央企踏足海外

资本市场的先行者，华润已经成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一。

　　产业布局

　　作为中国计划经济时代的产物，华润集团曾经以巨无霸式的贸易公司叱咤香江商界，是中国各出口公司在香港和东南亚地区的总代理。

　　改革开放以来，“华润”的垄断优势消失，于是开始投资多元化，首先进入的就是贸易领域。进入20世纪90年代，开始做第一个上市公司华润创业(于1997年晋升为恒指成分股)。后来，五丰行、励致、北京置地相继上市，华润集团开始了业务转型，加速向综合性、多元化方向发展的步伐。

　　公开资料显示，1992年-1997年，华创借助发行

股票，共进行了14项主要并购，先后进入香港地产、冷库和货仓、码头、压缩机、饮品、内地地产、日化、食品、基建、银行、水泥等11个行业，其中大部分项目从华润集团并购而来。

　　同时，依靠资金与政府背景，华润在内地大肆收购不同行业的各种企业。先后在地产、啤酒、纺织、零售等十数个领域有所表现。房地产行业，华润先后收购了深圳万科和北京华远；啤酒行业，华润收购了四川蓝剑和湖北东西湖；纺织行业，华润收购了四川锦华等10多家企业；零售业内，华润拿下了深圳万佳、深圳万方和苏果超市；在医药领域，华润一度剑指东北制药、和平大药房等。零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务被华润尽揽其中。

　　这些收购完全符合华润的“产业整合”战略，也就是进入那些市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标准的产业进行大刀阔斧的并购。华润希望借资本优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。

　　华润创业在内地的名声鹊起缘于其在啤酒市场的大手笔并购，从啤酒行业的门外汉到位居国内啤酒业3强，华润打造自己的江湖地位仅用了不到10年时间。从1994年并购雪花啤酒开始，10余年间，华润连续并购了近40家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国布局。

　　不过，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手。

　　华润虽在国内并购了大量的企业，但“大而不强”颇为业界诟病。华润这种大而不强的一个根本原因来自于，被收购公司往往与华润集团在行业发展战略与企业文化上存在冲突。这一类矛盾在华润有心重点发展、并积极进行产业整合的行业内表现得尤其明显。

　　上市旗舰

　　频繁而不限行业的收购给外界造成了业务庞杂的印象，华润在市场上并未取得高P/E的估值。

　　2004年，国务院国资委开始明确中央企业的主业，华润的“活动半径”，被圈定在日用消费品制造与分销、地产及基础设施和公用事业3个领域内。以往多元化大肆并购的好光景一去不返，华润面临转型。

　　在资本市场上长袖善舞的原总裁宁高宁，以上市公司勾勒出集团主营业务骨架，为华润旗下每块业务都涉及了相对应的上市公司旗舰，作为该板块整合的平台。分销、地产、基础设施几大业务板块中，分别对应的上市公司为华创、华润置地和华润励致。

　　在地产领域，华润集团开始整合其内地多个地产项目，逐步装入其控股的香港上市公司华润置地，2005年8月，华润置地成功竞得北京清河地块；9月，又成功取得杭州CBD钱江新城地块；11月21日，华润酝酿已久的地产板块整合动作正式亮相，华润置地宣布向母公司收购北京、上海及深圳多项物业及其他资产，这使公司成为华润在地产业务的上市旗舰，华润在地产板块的业务和资源得到进一步聚焦。

　　作为华润最早的上市旗舰，华创的转型是整个华润集团近年来聚焦主营业务，进一步续写转型之路的一个缩影。

　　2005年9月，华创一口气收购了天津月坛集团以及浙江慈客隆超市，继续增持苏果股权；华润雪花啤酒继续收购或新建啤酒厂；在电力业务板块，华润电力陆续在湖北、湖南、河南等地新建多家发电厂。

　　在加速剥离非核心业务的同时，主营业务也得到扩张整合，此消彼长之后，华润的业务架构逐渐清晰、主营业务逐渐突出。

　　投资控股模式

　　密集的资本运作和近似疯狂的“大小通吃”背后，企业集团多元化的矛盾也在迅速凸现。

　　企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。例如很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等。

　　一直以来，华润“以资本挟天下”的发展模式也受到一些质疑。有研究人士指出，多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。在华润集团的原有九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。

　　除去啤酒和纺织，其余的如地产、食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业，华润根本无力对这些行业产生真正的影响力，“产业整合”更是无从谈起。

　　1999年，华润在内部设计和导入了一套宁高宁视之为母子公司运行大平台的6S母子公司管理体系，同时确定集团总部的职能与利润中心的职责定位，形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型的母子公司管控体系。

　　这样，华润集团就像一个车轮，所属的利润中心就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动华润这辆庞大的战车南征北战。大大的加强了这样一个多元化集团的母子公司管控。并且耐人寻味的是，这也恰恰是引入6S体系之后，华润的多产业购并式整合进入高峰期。

　　华润内部杂志称，目前集团主要资产已进入资本市场，目前营业额、经营利润、净利润基本来自上市公司。上市公司对集团业绩贡献越来越大，上市公司构成华润的基本轮廓，这将对华润的未来产生深远的影响。