伊顿并购 紧盯亚太市场

　　本报记者 冯淑娟

　　翻开全球汽车零部件的排序名单，人们会发现近年来的名次变化很大。有的企业6年前还是十强企业，如今却陷入重重危机，前途未卜；而有的企业却经年不衰，甚至实力更强。伊顿公司就是后者之一。

　　“伊顿全球业务每年增长10%，其中40%是通过并购实现，另外60%来自于内部业务，即新产品研发和技术。”伊顿公司董事长兼首席执行官卡特拉一席话，道出了该公司快速发展的秘密。他还透露，公司近年来的并购案都发生在亚太地区。

　　卡特拉日前在接受《财经时报》专访时透露，伊顿将进一步扩大中国业务，计划到2010年，亚太地区实现销售额25亿美元，其中中国市场突破10亿美元。这将使其中国销售额比目前增长两倍以上。

　　与其他一些跨国零部件企业有所不同的是，伊顿公司涉及的是多元化工业产品生产，不仅包括乘用车和卡车零部件，还包括电气和流体动力系统。对工业领域的全面渗透，使该公司成为一家具有全面竞争力的企业，2006年，伊顿的全球销售额达到124亿美元。

　　《财经时报》：既然过去几年的并购都是在亚太地区进行，为什么伊顿在中国一直很低调？

　　卡特拉：伊顿进入中国已经13年，这些年我们一直在研究中国市场，是希望更好地了解客户需求，有效建立起业务基础。现在我们能在中国发展到500多名员工，十多家生产厂，与这种长期深入了解有很大关系。

　　当初，伊顿的亚太总部是建在新加坡。后来随着时间推移，加上对中国市场的了解，我们发现更多的机会来自中国，所以就把亚太总部搬到了中国。我们甚至还将全球董事会移至中国举办。

　　《财经时报》：短短几年时间，伊顿就并购了许多企业，现在在亚太地区已经有20多家公司，你们是如何整合消化这些公司的？

　　卡特拉：建立一个机制，让很多国家、很多企业的很多人都纳入到统一的体系中。我们在中国收购和兼并了多家企业，也把这套体系引进到中国。伊顿是一家运作公司，而不仅仅是资本公司，有能力管理好这套体系。

　　对于并购后的企业，一定要基于一个系统的管理机制，使公司形成一套统一的、使人能够接受的管理理念，这样，才能在不同国家、不同公司中做到有效管理。

　　《财经时报》：您认为并购对于一个公司的成长有多大促进作用？

　　卡特拉：并购是一家公司在全球性业务拓展中不可分割的一部分。市场不断发展，竞争变得日益复杂，各行业、各公司都在不断整合，在这种背景下，只有通过并购实现规模化经营，企业才能不断增强竞争力。

　　企业要得到平衡发展，首先必须通过研发和技术保证内部成长，同时不断进行并购，这样才能更好地实现业务增长。

　　《财经时报》：目前，汽车零部件行业的竞争越来越趋向于专业化，而伊顿却通过多元化经营获得了成功，你们的秘诀是什么？

　　卡特拉：对很多公司来说，实行多元化经营是个很大的挑战。我认为，将众多的业务整合在一起，企业的技术基础和管理能力非常重要。正因为具备了这两方面，伊顿的多元化经营才取得了今天的成绩。

　　《财经时报》：未来几年，伊顿在中国的发展战略如何？

　　卡特拉：我们计划将中国的工厂都变成全球最先进、最有竞争力的工厂。

　　虽然现在全球大公司都看好中国市场，但他们的主要精力还是放在欧美、日本等成熟市场上。对于伊顿来说，我们会把全球最好的技术和产品都带到中国。

　　《财经时报》：作为一家百年企业的老总，您认为保持一个企业长久生命力的关键是什么？

　　卡特拉：能不能研发出先进技术，应该是企业生存和发展的关键。如果一家公司的技术老化，生命力就会丧失，这会立即反映到销售上，从而影响市场。

　　我在伊顿工作的时间长达31年，真正吸引我的是伊顿的价值以及对员工和客户的承诺。伊顿人有一个共识，就是终生学习，随时做好准备迎接变化。但只有一点是不变的，就是价值。