屈丽丽

　　尽管曾经一度辉煌，但由于商业环境的迅速改变，三洋正面临一场前所未有的管理挑战。从技术变革、产品竞争一直延伸到营销、市场，再到组织架构及管理层危机，就像多米诺骨牌一样一层层地向下倒去。

　　如果还记得，长虹的APEX事件，问题在倪润峰时期已经存在，何以要等到赵勇上台才得以深度暴露？很简单，因为赵勇根本不想为倪润峰的错误买单。

　　同样的问题出在三洋。

　　2007年2月23日，距离三洋电机2006财年结束的3月31日还差30余天，一场假账风波开始在“三洋”的上空盘旋。

　　日本媒体(《朝日新闻》)披露：三洋涉嫌对2004财年中子公司的账目进行粉饰，对子公司原本亏损的约1900亿日元未能全部并账，只在对外的财报披露中填写了500亿日元的亏损。

　　“这严重违反了日本的会计准则与信息披露的原则，三洋有可能重蹈安然事件的覆辙。”欧美媒体对此评论犀利。

　　安然的前车之鉴令人触目惊心，“但是，应深入反思的是，有意为之的假账行为是否就是平地波澜，其背后是否隐藏更深刻的管理问题呢？”一位来自澳洲会计师公会的财务人员对记者说。

　　客户变成了竞争对手

　　2004财年，正是三洋酝酿企业变革的时期，尽管曾经一度辉煌，但由于商业环境的迅速改变，三洋正面临一场前所未有的管理挑战。从技术变革、产品竞争一直延伸到营销、市场，再到组织架构及管理层危机，就像多米诺骨牌一样一层层地向下倒去。

　　“当时三洋的产品策略，区别于索尼、三星、松下等日韩企业的整机生产为主，主要提供更为基础的关键零部件，如电视机机芯等产品。虽然涉及的产业领域相当广泛，但实际上，三洋的核心产品仍在于其零部件的生产能力，一些整机的生产则通过合资公司完成。”一位曾经在三洋(中国)工作过的内部人士陆华(化名)告诉记者，“不过，在商业环境迅速变化的时代，当年缺乏研发能力，不得不向三洋购买机芯产品的索尼、东芝、三星们如今已经有了自己的替代产品，产业链向前延伸，三洋的大客户们摇身一变成为了强劲的竞争对手。”

　　分析人员认为，在这个时候，三洋要做的，应该是反其道而行之，产业链由关键零部件向整机生产延伸，从而与竞争对手形成抗衡。事实上，三洋在近三年的企业变革中也在实践这一目标，只是这场变革谈何容易。

　　一旦涉及整机的生产与销售，在这一转型的背后，是三洋整个客户市场策略的变革，关键零部件的客户主要是行业客户，而整机的客户往往是最终消费者，由此，整个营销策略包括渠道策略都要随之改变。

　　然而，在整机的营销渠道方面，三洋却并不擅长，尤其是原有的企业结构大大阻碍了相关策略的实施。在2003年前后，压力、阻力积蓄已久的三洋开始实施组织结构的变革，由事业部制转为集团制，意味着三洋开始由“产品导向”向“客户导向”转移。

　　可悲的是，这场正确决策背后的“导向转移”却未能也不可能辐射到已经冉冉升起的中国市场。当时三洋在中国的发展，诚如三洋民用产品企业集团COO寿英司所说的，“三洋在中国国内形成的某些合资合作关系，不可能推倒重来。”

　　寿英司说这话的时候，正是2004财年结束的时候，当时的统计数字显示，截至2003年，三洋共在中国14个城市设立42家工厂，共有合资与独资公司13家。寿英司说：“很多合资公司中，三洋并不拥有主导权，即使在中国很成功，三洋也没有决策的权力，调整起来非常困难。”

　　以当年颇受日方推崇的合作方华强、大冷、荣事达等企业为例，其内部的问题不胜枚举。记者当年在采访大冷股份时，其负责人曾向记者抱怨：“最早与三洋签订合作协议的时候，为打开市场，品牌与商标都用了三洋的，后来才知道品牌与商标的价值有多大，后期的合作就坚决避免了这种情况。”其利益博奕却可见一斑。

　　在这种情况下，三洋的裹步难行恰恰给了竞争对手机会，索尼、三星们先走了一步。对比三星与三洋近几年的财报，同样可以看出，当前者借助中国市场获得巨大飞跃的时候，三洋一半以上的销售收入仍然来自日本本土市场。

　　管理层危机向财务危机迅速递延

　　如果技术不能满足市场的需求，市场就不会收回足够的可用于技术研发的资金，相对的，没有新技术的开发，企业就会被市场远远甩在一边。一向注重技术研发的三洋在市场萎缩，收入窘迫的情况下，也不得不陷入了技术与市场的恶性循环。这种循环，最终锁定在了公司的经营业绩上面。

　　按照三洋公布的2004年财报，三洋的净收益是134亿日元，每股收益7.2日元，每股现金分红达6.0日元，每“美存托凭证”收益为36日元，现金分红为30日元。

　　如果这份财报真得像《朝日新闻》所披露的那样，有1400亿日元的亏损没有做并账处理，那么，2004财年的净收益就会成为一个巨大数字的净亏损，股东收益与分红也就会化为乌有，而管理层更是难辞其咎。

　　“我们有必要来看看三洋当年的股东结构与高管层背景，直到2004年的近半个世纪中，公司创办人井植岁男(ToshioIue)家族一直保有对三洋的控制权，2004财年正值其子井植敏(SatoshiIue)担任公司董事长，其孙井植敏雄担任CEO的时候。”陆华说，“有可能在他们看来，1900亿日元的亏损作并账处理，那么三洋的‘股价’,‘管理人薪酬’,‘股票’,‘银行贷款’,‘在上下游产业链中的信誉’都会受到巨大的负面影响，而且很可能破坏三洋酝酿已久的重组计划，因而三洋寄希望于未来的企业变革，及变革后企业更高利润对这笔亏损的冲销。”

　　可以说，如果三洋的重组计划很快在市场上获得成功，三洋的假账问题很可能会瞒天过海，就像许多渡过财务危机的企业曾经的做法一样，三洋还是三洋。

　　然而，三洋的重组变革在短短的一两年内收效甚微，产品销售疲软，经营业绩欠佳，作为遮羞布被寄予厚望的“未来利润”已然难以成形，2005年财年三洋的亏损达到1715亿日元。

　　在这种情况下，井植敏力邀由记者出身的女董事野中知世接任CEO以转移人们的视线，同时推举自己的另一个儿子井植敏雅出任公司总裁兼首席运营官(COO)。

　　正如媒体当年预测的，在电子行业还算资历很浅的野中知世根本难以扳回败局，2006财年，三洋亏损更是达到2057亿日元。

　　2006年2月8日，账面已是“衣不蔽体”的三洋不得不向股东宣布，“实施增资计划，吸收高盛集团、大和证券与住友三井金融集团集体注资3000亿日元(25亿美元)，用于恢复财务健康，并推进结构变革。”

　　由此，三洋勉强渡过破产危机，但管理控制权也转移给了这三大投资机构，为假账的暴露准备了人事上的条件。

　　暴露假账，新管理层有意而为之？

　　“注资后很快取得三洋管理控制权的高盛集团、大和证券与住友三井金融集团，都是驰骋全球资本市场数十年的老牌金融机构，而为什么在当年注资之前没有审计出或者没有披露出1900亿日元的亏损呢？”来自方正投资的柳忠英女士分析说。

　　为什么在其注资完成后的第一个财年结束前，恰恰是这个时候，被粉饰过的1900亿日元的亏损得以暴露出？是这些金融大鳄们不想为昔日井植家族的问题买单，还是另有其他的隐情？

　　或者，从三洋近一年来频频推出的治理举措不难看出些端倪。

　　“增资计划”宣称，为改善三洋的财务状况，加大研发力度，三洋在2006财年需要2200亿日元的投资，2007财年需要2300亿日元，而且，结构改革的加速和实施更是需要1000亿日元，因而不得不引进金融集团的高达3000亿日元的注资。

　　然而，与注资一同到达的，是对控制权的要求。2006年2月24日，三洋召开股东特别会议，签署了注资后的公司章程，该章程规定：董事会成员由不多于15人减少为不多于9人，并缩短董事任期为1年。同时，为了使董事们更好地履行自己的职责，章程中也通过了这样的条款：对董事责任的限制范围在法律要求的幅度之内。

　　在上述的股东特别会议上，有7位董事会成员被重新推选，共有4位新的外部董事加入了董事会，两位新董事来自于大和证券，另两位新董事来自于高盛集团，管理控制权也由此发生变更。

　　随后，高层管理结构也发生了重大变革。

　　2006年6月23日，三洋再次召开董事会会议，再次通过一项决议，在上述的外部董事中，两位被再次推选，担任董事会当天会议的执行董事。

　　为了保证董事会成员高效完成工作任务，公司决定，每月召开一次董事会，做出重要决策，并检查董事们的事务执行情况。而且，三洋废止了以往选任CEO，COO与CFO的体制，取消了基于该选任体制的顶层管理会议，取而代之的是一个由新管理成员组建的“筹划指导委员会”，作为三洋的决策实体。

　　来自日本三洋全球总部的一位员工告诉记者：“该决策实体的成立，进一步加强了董事会对公司业务的控制。事实上，为了便于每次董事会会议都能够深思熟虑和提升管理效率，所有董事会成员都要参加每月至少两次的‘筹划指导委员会’会议。”

　　可以说，这番举措极大地加强了三洋的公司治理，但它还会产生一个副产品，就是对之前的假账(如果假账属实的话)来说，以前的管理层再也捂不住了。

　　“新上任的班子绝对不会为之前的股东承担假账的责任，力量双方一定经过了很长时间的博弈，最后一方决定暴露此事，他们按照其他跨国公司通常的做法，选择在注资后第一个财年结束，也就是2007年3月31日到来这前找机会暴露进而撇清这件事情，因为到以后就没有机会了。”相关分析人员说。

　　谁是真正的受益者？

　　此外，一个重要的事实是，假账的曝出对高盛等三大金融机构是有好处的，主要有以下几种可能：

　　第一，假账曝出后，股价势必受到打压，高盛们可以借机低价吸进股份；第二，如果亏损属实，高盛在注资前的资产就要缩水，那么相对的，3000亿日元注资所占的股份就提高了；第三，假账问题一旦属实，为挽救三洋在公众投资者心目中的信心，井植家族很可能被迫转让或者释放相当的股份，这样这些金融大鳄们就有机会优先购买。

　　这似乎与三洋的家族企业变革有关，家族企业往往疏于公司治理，商业环境一旦改变，或者家族企业寻求做大，势必要引进机构投资，这时候，玩资本于股掌的金融大鳄们会用有超越我们想象的策略与方式来吸进股份，或者赚取资本游戏背后的巨额利润。

　　三洋不会变成安然

　　三洋假账案被媒体披露之后的当日，三洋在自己的官方网站上承认了正在配合日本证券监督管理委员会的调查，但同时表示不方便就此发表任何看法。

　　记者通过一个驻日本的朋友了解到，目前，针对媒体将三洋比拟成“第二个安然”，很多日本消费者并不以为然，他们认为三洋不会倒闭。从三洋在日本本土近50%的销售比重来看，这似乎对三洋是一个很大的支持。

　　当然，三洋近几年在管理变革方面的励精图治，及其所取得的成就，使投资者也仍然对三洋保有期待。

　　陆华告诉记者：“2005年11月，三洋推出了旨在进行内外部变革的‘中期管理计划’，该计划着力于打破三洋传统的消费电子生产商的形象，塑造一个领先的基于环境与能源相关产品与服务的提供商。”

　　“同时三洋的业务被一分为二，一部分为核心业务，包括能源解决方案、HVAC产品与商业设备业务，个人移动设备业务；另一部分为亟须进行结构变革的业务，包括半导体、AV设备、家庭器具、财务服务。当然，三洋宣布将集中更多的管理资源在核心业务层面。”

　　中期管理计划共为期三年，2006财年主要是保持线性目标，结果是三洋实现了三年收缩目标的大部分任务，尤其是人员削减计划被提前完成，资产缩减也是如火如荼，裁减了约30个部门，退出了DVD机以及卡式录放映机业务；把年产100万台冰箱的工厂转交给中国海尔公司；所拥有的三洋EPSON公司的股份全部转让给合资伙伴，从液晶显示板市场彻底退出。资产缩减的同时，有着沉重利息负担的负债得以减少。

　　在2007年3月31日结束的2006财年，是“中期管理计划”定义的“重组”期，这一时期，三洋改革了专门的业务模型，在有关业务管理、采购、制造计术、物流与库存控制方面，实现了集团范围的优化。

　　“如果没有假账事件，三洋原定的2006财年的三大主题：‘加强公司治理’，‘巩固全球发展’，‘进一步推进结构改革’算是取得了不错的成果，2007财年的三洋有望进入增长期。”陆华说。

　　“所以，现在最关键的问题是：三洋假账案一旦查证属实，会在多大程度上打击投资者的信心。

　　“我认为三洋不会变成安然，之所以这么说是因为日本人有很强的民族责任感，他们不愿把自己培养多年的民族企业打垮，美国人可能会选择安然成为替罪羊，但日本人不会。”前述那位身在日本的朋友对记者说，“而且，已经给三洋注资的高盛、大和们，更不会轻易放弃。他们会努力提升投资者的信心，毕竟做了错事的人已然离去。”

　　这份努力似乎在从丑闻披露当日就有表现，当时三洋股价跌幅最高曾达到28.8%，但收盘时即已拉回20.96%，而当年的安然可并不是这样。

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