电力供给应保持相对过剩 企业继续改革才有出路

　　——本报总编辑包月阳与五凌电力有限公司董事长兼总经理李瑞师的对话

　　-本报记者 车海刚 王晓红 王彧 徐伟

　　五凌电力有限公司1994年经电力部批准成立，前身是1986年组建的湖南五强溪水电工程建设公司，本部设在湖南省长沙市。1996年国务院明确五凌公司作为业主，全面负责长江第三大支流沅水流域的水电开发和经营，现已建成水电厂五座，在建三座，预计2010年左右基本完成沅水流域开发。公司积极推进“以水电为基础，多种电源并举互补”的发展战略，在建的黑麋峰抽水蓄能电站是国内首座由发电企业投资建设的抽水蓄能电站，同时正在开展贵州黔东、湖南新化两个火电项目的前期工作。公司以18亿元资本金起步，目前已建在建装机容量700多万千瓦，资产规模220亿元，人均利税57万元／人／年，全员劳动生产率108万元／人／年，实现了又快又好发展。公司坚持探索和推行现代企业经营管理理念，在我国水电行业率先实施新厂新办、生产区与生活区分离的办厂模式，电厂定员居于国内领先水平；推行“小业主、大监理、招投标、总价承包、建管结合”的工程建设管理模式，实现了工程建设好、快、省，凌津滩、近尾洲、洪江、碗米坡四座电站累计节约投资9.8亿元，坝高185.5米、装机100万千瓦的三板溪电站首台机组投产仅用47个月，创造了国内同类型电站建设速度新纪录。公司坚持大局为重、以人为本的理念，妥善处理发电、防洪、航运、移民等各方面的关系，多年来公司在未增加原概算的情况下，根据当地政府和移民的实际情况累计增加移民投资25亿元，保证了移民生产生活稳定，有力地促进了地方社会经济发展。公司先后荣获“全国五一劳动奖状”、“全国防汛抗洪先进单位”等多项荣誉称号。

　　李瑞师，第十届全国人大代表，享受国务院特殊津贴专家。1994年任五强溪电厂厂长兼党委书记，1999年起任五凌公司总经理，2003年起兼任中国电力投资集团公司湖南分公司总经理，2006年底任五凌电力有限公司董事长兼总经理，是五凌公司成立、发展的见证人、参与者、领导者。

　　近期，

中国经济时报采访组一行五人专程赴五凌电力有限公司及其下属企业进行了比较深入的调研采访，对这个大型国有企业的改革与发展历程、企业经营管理、企业文化建设等方面的经验做了比较系统的了解。采访组与五凌公司主要领导及管理层人士进行了座谈。结合座谈会以及参观考察的情况，中国经济时报包月阳总编辑与五凌公司董事长李瑞师进行了一场近三个小时的对话。在对话当中，李瑞师不仅介绍了五凌公司在改革发展过程中的诸多经验，还就我国的电力产业、国有企业改革等问题发表了一些独到的看法。

　　电力供给应保持相对过剩

　　包月阳：除了五凌公司董事长的身份之外，你还有两个身份，一个是长期从事电力工作，是这方面的专家；再一个是全国人大代表，你一直在积极参政议政，对国家的发展有很多思考。所以我们今天除了要请你谈企业情况外，还要请教一些宏观的、产业的问题。

　　去年曾有一种说法，由于电厂和电站上得过猛，电力生产将很快出现过剩。目前的电力供应的确不那么紧张了。作为一家大型电力企业的负责人和电力专家，你如何看待近两年的电力投资情况和目前的电力供求形势？

　　李瑞师：电力供给和社会需求的关系非常密切，总体来讲，我认为电力供给应该相对过剩，目前的主要问题还是电力总量偏小。主要有三个理由：第一，这是电力发展的客观规律，电力是经济发展的先行官，电力发展适当超前，是世界各国的通行做法；第二，电力需求本身也是有变化的、波动的，从客观来讲，电力供应不可能总是保持刚好满足需求这样一种情况，总是处于不足或过剩，而不足的损失和影响是很大的；第三，中国经济正处在快速发展阶段，目前的电力总量，特别是人均装机容量还非常小，应该加快发展——全国人均装机容量不到0.4千瓦，湖南省人均装机容量还不到0.3千瓦，发达国家的人均装机容量是4千瓦左右，我们只有人家的十分之一。

　　包月阳：现在有不少人觉得电力建设已经开始过剩了，你觉得今后一两年会不会出现电力过剩？如果会出现，你是否担心，有没有应对的办法？

　　李瑞师：短缺和过剩是相对的，市场不可能永远过剩，也不可能永远短缺，过剩-短缺-过剩这是市场经济的基本规律，正是在这种循环上升中推动生产力的发展。电力发展也要遵循这个规律。

　　前些年，一直有一种声音说�煵实绻�剩了，重复建设了。但现在来看，正是因为这种过剩和重复建设，不仅降低了彩电的总体价格水平，使老百姓得到实惠，而且提高了中国彩电业在全球的竞争力。如果我们各行业都有竞争，那么最终增强的将是我们中国企业、我们民族在全球的竞争力。

　　有人说，各发电集团都在上电源项目，是不是新一轮的重复建设？我认为，计划经济不允许重复建设，市场经济需要一定的重复建设，没有重复建设，就不会有竞争；没有竞争，就不能实现优胜劣汰，也就不能促进生产力的发展。

　　从国家层面上来讲，我认为电力过剩是件好事。只有在过剩的情况下才能改革，在电力紧缺情况下不可能推动电力体制改革。因为只有电力过剩了，才会引发从上至下对电力改革必要性的重视，才具备改革的条件。而且，电力系统确实需要进一步改革。

　　站在企业的角度，我们不担心过剩，更不害怕竞争，真正优秀的、有生命力的企业，都是从残酷竞争中站立起来的。面对过剩和竞争，最好的办法是坦然面对，不断提高企业经营管理水平，努力增强竞争能力。

　　水电开发不是过度而是不足

　　包月阳：你如何评价目前我国的电力结构？相对于火电，水电发展是否步子慢了？如果是慢了，你认为是什么原因造成的？

　　李瑞师：我国目前的电力结构中，火电占75%以上，水电约23%，核电、风电等占2%左右。这样的电源结构存在很多弊端，由此引发的种种问题，包括资源消耗、环保、运输等，已经引起了各方面的重视和反思。逐步降低火电比例，提高水电、核电、风电等清洁

能源的比例，不但是优化调整我国电源结构的需要，也是落实科学发展观，实现可持续发展的必然选择。

　　近一、二十年来，我国的水电开发获得了较快的发展，但相对于火电来说，发展的步子还是不够快，水电在电力总量中的比重不但没有上升，反而有所下降。

　　水电发展不快，有自身的因素，如一次投资大、周期长、要协调处理的关系复杂等，也有政策、投资环境方面的问题。我们国家往往很多观点是对的——譬如“优先发展水电”，但是没有很好落实。我曾在人代会上提出一个议案，是关于新能源法的，实际主要是水电方面，或者叫做“水电开发法”。世界上很多国家都有这个法律。我认为，只有以法律的形式把它固化下来，才可能真正优先发展水电，不然就是一句空话。

　　我认为我们国家的电力结构应是水电、火电、核电2：5：3的比例为好，同时对于水电等清洁可再生能源要实行优先调度、优先上网，避免出现水电厂汛期大量弃水的情况，减少资源浪费，减轻环保压力。

　　包月阳：国际上早就有一种反对建设大坝的思潮或理论，近年来由于人们对环境的重视，国内也开始出现这种声音。你如何看待水电与环境的关系？就目前的国内情况说，水电开发是过度了还是不足？

　　李瑞师：国际上反对建大坝的思潮是站不住脚的，我没看到哪一篇文章很有说服力。确实有一些国家比如说美国，拆除过大坝，但是这些坝已经运行几十年甚至上百年了，因为时间太长，坝体已经老化，当地一些人士出于某种考虑，才提出拆坝。目前，世界上数以万计的大坝，都还在使用，拆坝只是个别现象。

　　关于水电和环境的关系，水电除了是清洁可再生能源外，还具有防洪、航运、灌溉、旅游、养殖等多种综合效益。水电建设会对大坝上下游的生态环境造成一定影响，但总的来看利远远大于弊。2002年在南非召开的可持续发展世界首脑会议上，将水电作为减排温室气体和实现可持续发展的措施予以肯定。其实包括绿色和平组织在内的很多环保组织都是支持水电开发的。

　　我个人认为，目前我国的水电开发不是过度了，而是远远不足，对于水电和环境的问题可以讨论，但不能以此来阻碍中国水电事业的发展。

　　包月阳：目前湖南省水电的开发程度是多少？

　　李瑞师：湖南水能资源蕴藏量约1500万千瓦，占全国2.3%，可开发容量约1100万千瓦，已经开发了800万千瓦，接近80%。湖南的水力资源开发比较充分，这是由于湖南能源资源缺乏造成的。这里边五凌公司开发了300多万千瓦，起的作用很大。

　　包月阳：水电全国开发程度到多少了？

　　李瑞师：24%左右，非常低的水平。世界水电平均开发利用程度是33%左右，发达国家开发程度一般都在60%以上。

　　电力涨价无异于作茧自缚

　　包月阳：你怎么看电力体制改革？

　　李瑞师：我觉得到目前为止，中国的电力体制改革还没有走出困境，还没有真正走上市场化的道路，市场这只无形的手还没有真正发挥作用。我认为，让市场来配置资源，让市场来进行分配，使资源向优势企业自动转移，效率应该是最高的，效益应该是最好的。

　　包月阳：近几年伴随着电力改革，电价也上去了，老百姓对此意见较大，电力企业却认为煤价上涨了，成本上升了，电价应该随之上涨。你对电价问题怎么看？

　　李瑞师：我对电力涨价是不赞成的。

　　我经常宣传这样的观点：涨价无异于作茧自缚。电力涨价，不光是对电力系统不利，也不利于国民经济的发展。有这样一个事实，我国现在的电价水平与一些发达国家相当，但我们的收入水平只有人家的十几分之一，在这种情况下，我们的电价水平跟人家一样，是什么道理？

　　其实五凌公司要提涨价的话有很充分的理由，因为我们追加了巨额的移民费，仅一个五强溪水电厂就追加了8个多亿。但五凌公司从来没有提过涨价，这里面有社会责任意识，也有经济上的考虑。我们认为，像电力这种公共性的资源产品，涨价后会影响到社会经济活力，反过来又会影响电力的发展。譬如湖南的电价涨了，就意味着湖南在用电成本方面缺乏和其它地区的竞争能力。投资者要建一个工厂，如果建在湖南电价是5角，建在贵州是3角、4角，建在江西是3角5分，那么投资者为什么要把工厂建在湖南？如果投资者都不看好湖南，不在湖南发展，湖南的电力就没有人消费，请问湖南的电往哪里去？我们的电厂、电网怎么办？这样形成恶性循环，就会拖垮整个湖南电力。所以电力涨价，首先垮掉的可能就是电力企业，当然整个经济也会随之不景气。

　　我从来不主张电力涨价，也希望不要再涨价了。电力企业增加效益要从内部改革入手，降低成本，比如减人增效。现在有的企业热衷于涨价，认为涨价才会有效益。我认为这是错误的认识，因为涨价就会抑制消费，发电能力就不是充分利用，企业效益、社会效益都会降低。

　　五凌成功的关键：股份制的动力，市场的压力，班子的努力

　　包月阳：国有企业近年来一直广受批评。从我们的采访调研情况看，五凌公司却成功实现了滚动发展，且内部管理井井有条，多有创新。五凌为什么能办好？五凌的成功是个人因素起主要作用还是体制机制因素起主要作用？是偶然还是必然？你如何描述五凌的体制和机制？

　　李瑞师：湖南从1960年代开始，一直是缺电的局面。到了90年代中期，五强溪水电厂投产之后，才极大地缓解了湖南缺电局面。当年五强溪水电厂在湖南非常有名。五强溪水电厂是五凌公司开发的第一个电厂。

　　五凌公司滚动开发沅水的模式，现在全国很多地方都推广了。当时主要有两个公司采用这种开发模式，一个是湖北的清江公司，一个是湖南的五凌公司。这两家是试点，最先起步。不过后来采取这种模式公司的情况和我们不一样，他们都有已经建成的老厂划转给他们，以老厂为依托滚动开发；我们和清江公司都没有老厂做依托，只是由股东投入少量的资本金组建公司进行滚动开发，严格来说是自我开发。这样滚动开发困难比较大。水电厂有个特点，投资大，贷款比例高，还本付息的压力相应就大，一定要等若干年以后才有赢利。在这种情况下搞滚动开发，难度可想而知。

　　五凌公司能办成现在这个样子，因素比较多，首先是股份制的动力，从过去传统的全民所有制企业，变成了几家国有股东拥有的公司，尽管是一种相对意义上的股份制，但毕竟走出了一步。公司从第一任班子开始，就在股东和董事会的授权下，行使了真正的经营和管理权，尽管有些实行得还不是那么彻底。这是一个前提。

　　我国实行股份制形式的国有公司很多，差异在哪里呢？我觉得是班子的差异，也包括股东的差异，特别是班子。在现行的国企管理体制、机制下，领导班子的事业心、责任心，往往就决定了一个企业的兴衰成败。如果不是一班人有干事业的愿望，如果没有一股子干劲，我们如果要抱着“混”的思想，情况肯定不是现在这个样子，五凌肯定不是“混”出来的。

　　坦率地讲，和其他国有企业比起来，五凌没有什么特殊的机制。如果说有，就是市场对我们的压力。五凌公司从成立的那天起，就走上了市场，比如电价靠我们自己跑，电量靠我们找计划部门去申报，想一切办法把电站建起来，这都是靠我们自己去做的。相对老发电企业来讲，有很大差异，跟电网公司差异更大。市场机制就是这样：要么你死去，要么你活过来，一直往前走。往前走是什么概念呢？就是管理得比较好，企业有利润，再建新项目时银行就会贷款；如果没有利润，银行不会贷款，新项目就搞不成，就会越来越困难。1999年前后我们非常困难，那时五强溪水电厂刚建成，耗资近90个亿，只有几个亿资本金，其他都是银行贷款，每年利息有好几亿，还要还本金。而且五强溪水电厂建成之后当时电力就过剩了，大概有两年时间，发工资都比较困难，交税也交不起，这就逼着我们去想办法、搞改革、抓管理、创效益。所以要说机制的话，主要还是市场机制在起作用。

　　控制定员是电力企业提高效率的重要途径

　　包月阳：我想听你系统地介绍一下困难是怎么克服的，尤其是内部改革是怎么做的，经营管理的理念是怎么形成的。

　　李瑞师：五凌在发展过程中，碰到的困难是非常多的，我觉得最大的困难，无论是内部还是外部，主要是观念上的冲突。这也是国有企业共同面对的一个难题。

　　总的来讲，路是一步步走出来的，方向我们没有变过，但是道路是曲折的，甚至有反复。

　　电力企业管理水平集中体现在用人的水平和效率方面，其中效率是管理水平的综合体现。当时的能源部部长黄毅诚提出减人增效，把管人作为提效的要素来对待。五凌就从这个方面切入，把减人增效作为切入点。五强溪水电厂按老标准定员是1450人，后来通过我们的努力减到了450人。进入五强溪水电厂的人有两部分，一部分是从几个老电厂来的骨干，另一部分是新进的学生。其中老厂骨干占了全厂一半以上，而且骨干大部分都是双职工。400多人进厂以后，感觉人还是多了。按照国外的水平，像五强溪同类型同规模的水电厂，不会超过100人。当时创国际一流的标准是一万千瓦一个人，意味着五强溪电厂120万千瓦120人，要减300多人，减60%—70%。

　　那么分流的人往哪里去呢？我们考虑把生活区放在离五强溪有120多公里的常德市，依托城市，发展三产，分离企业办社会职能。当时阻力很大，反对的人很多，但最终还是实现了，这就为减人打下了基础，否则是减不下来的。这是五凌改革非常重要的一步。

　　当时要把400多人减到120人，为了解决人员分流的问题，就凑了20万块钱，买了些设备，成立了劳动服务公司，后来发展成五强产业集团公司。成立五强产业集团公司后，我们发现很多企业都办了类似的公司，但十个有九个垮掉了。这样，我们不得不又回过头来，下决心把五强办好、办大，才一步一步慢慢做起来。五强产业集团公司确实非常有效地支撑了五凌公司的改革和发展。如果当年这条路走不通，五凌公司的改革就改不下去。五凌和五强是一辆车上的两个轮子。

　　人员管理上，不是1＋1＝2这样一个简单的关系，倒是有点像一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃，减人是质量提高、效率提高、效益提高的一个基本条件。现在五凌公司之所以有比较高的效益，就是因为人少。湖南某老电厂装机40万千瓦，有近千人，平均每万千瓦25个人，退休的还有近千人。而五强溪水电厂的定员大约是1万千瓦1个人。按这个算，两厂相差几十倍。假定按老国有电力企业的算法，五凌至少要有3000人以上，意味着要比现在多2000人。每人每年的管理费用要10多万，1000人就是1个多亿，2000人就是3个亿左右。五凌公司如果是那样的用人数量，所有的利润就吃光了，甚至还会出现亏损。

　　国有企业改革要彻底，否则就没有出路

　　包月阳：成立三产性质的公司，分流那么多人员，这么大力度的改革，你是怎么把握的？

　　李瑞师：其实，由于我们改革过程中碰到的困难和阻力比较大，而且过去没有什么经验可借鉴，因此走了不少弯路。

　　我们的一个基本观点就是改革要循序渐进，由量变到质变。五凌公司是用十年的时间，每年迈一小步，不停步，这样改过来的。比如减人增效，我们用了几年时间，一批改一点儿。五强产业集团公司最多时吸纳了我们300多职工。

　　当时从五凌公司下来那么多人，这些人到哪里去？全让他们下岗？那就不行了，他一下子接受不了就要闹。五凌就这么多岗位，竞争上岗后剩下的我们叫做分流，不叫下岗。从五凌分流出来的人，不是不让他继续工作了，而是让他到五强公司去，那里等于建了一个蓄水池。有一段时间实际上是五强养了五凌分流的人。这些人如果到五强去再干不下去，就会申请内退。有了这样一个过渡和适应期，能使分流人员缓慢地转变观念，而不是一步到位。

　　但即使这样小步走，也不是一帆风顺。实际操作中，我们稍微推进快一点，有人就告状了。而且，有些障碍属于政策、体制问题，不是通过我们自身的努力就能消除的。

　　在推进改革的具体做法上，我们觉得根本问题是三项制度的改革，目前在国有企业，至少在生产性企业，这个问题没有得到很好的解决。改革改了二十多年了，事实上还是没有根本性的变化。

　　这三项制度，首先是干部制度，干部要能上能下，现在这方面搞下去非常难。五凌每年都有干部调整，我们觉得这是个机制问题，非搞不可，要坚持，不然企业就会缺乏活力。

　　其次是分配制度，干部职工的待遇问题。工资要能高能低，跟企业的效益挂钩，跟业绩挂钩，这两个挂钩是必须的。

　　第三是用工制度，也就是人员的身份问题，这是根本性的问题。国有企业人员的身份要转变，就是人员要能进能出。我们现在遇到瓶颈了，不好办。按国家的规定，从1997年开始全部实行

劳动合同制。1996年以前的还是全民身份。现在企业人员管理上，从学校招进来的学生跟以前全民身份的老职工混杂在一起，还有合同制的、大集体的、小集体的，多种身份搅在一起，非常不好管理，也不可能调动大家的积极性。必须在某个时段把不同的身份全部置换掉，这样才能比较彻底地解决人员能进能出的问题。但这个问题至今没有很好地解决。我们估计这个问题会成为国有企业一个非常严重的问题。

　　企业三项制度的改革，五凌实际上是可以操作的，我们在员工的思想观念上已经具备条件，但是目前的政策还不完备。我认为，这个问题不解决，国有企业就很难搞好。

　　下一步怎么做，我们还真感到有些困惑。我认为电力体制改革还有很长的路要走——加强机制建设，做好几个分离。不然还会是效率低下，资源浪费。我们期待着进一步的改革。