安阳健丰：落魄两年后能否突围

　　自2005年开始，属长江以北最大饼干生产加工企业的健丰公司，陷入了发展泥潭，数度资金链断裂，屡遭银行逼债，因节省开支不得不大量裁员。

　　新的一年，健丰公司能否焕发生机？

　　□经济视点报记者 王海圣

　　生机似乎重新回到了安阳市健丰食品有限公司(简称健丰公司)。

　　2月9日，《经济视点报》记者看到，健丰公司厂区显得热闹而繁忙。两天后，记者又在健丰公司位于郑州市高新区的总部听到了此起彼伏的电话铃声。

　　作为河南饼干业第一品牌，健丰公司于2005年初开始陷于非正常状态，公司数度资金链断裂，屡遭银行逼债，销量大幅下滑。为节省开支，公司不得不大幅裁员，并陆续叫停了旗下的馍片、挂面、

月饼等分支业务，至今没有恢复生产。而这一期间，公司高管频繁更换，仅是其掌管企业销售命脉的营销总监就至少更换了3人。

　　也正是这一时期，外界对健丰公司给出了“奔驰的外壳、拖拉机的心脏”的评语。

　　“前两年，健丰公司问题频出是有原因的。而病根他们至今仍未消除，他们必然还将挣扎、跋涉一段时间。”几位对健丰公司都颇为熟悉的分析人士说。

　　狂飙

　　据健丰公司网站公布的公司简介称，健丰公司成立于2001年5月，是与广东江门市健丰食品有限公司共同组建的合资企业，以饼干、月饼、挂面等系列产品的生产经营为主。

　　至今，健丰公司依然在以每年不菲的费用使用着江门健丰公司注册的“江顺”品牌。

　　健丰公司成长之迅猛，曾是业界的一个

神话：用3年时间走完了别人10年的路——从租用别人的厂房，到拥有自建的115亩的新厂区；从初期百十名工人的“小打小闹”，到2004年底的2000余人的规模化生产。

　　而整个2004年，健丰公司则以实现2.6亿元销售额的业绩，一举成为了长江以北生产规模最大的饼干企业。

　　“那时候，公司董事长朱东海意气风发，决定跨越式大发展。”知悉内情的人士说。

　　跨越式发展的第一步，健丰公司选择了封冻“江顺”品牌，改打自主品牌。2004年年末，健丰公司以40万元购得了上海一家投资咨询公司的方案，之后开始推广自主品牌“金健丰”和“优能”。“优能”属“江顺”的替代品牌，走中档路线，在口味、包装上模仿达能和纳贝等一线品牌，较之“江顺”价格略有上调；而“金健丰”则定位为高档产品。

　　跨越式发展的第二步，健丰公司选择了筹建分厂，其所选择的地址是辽宁盘锦市，投资数千万元。健丰公司之所以如此选择，道理有二：其一、东北是健丰饼干的主销区，在当地建厂能快速对接市场；其二、如此以来，健丰公司南有江门、中有汤阴、北有盘锦三个厂，就完成了全国布局，能够收发自如，战退随意。

　　按道理，这样的战略布局，不失为“上策”。但让市场大跌眼镜的是，从这一年开始，健丰公司的饼干销量却开始迅速滑坡，公司数度资金链断裂遭致银行逼债，营销人才大量流失。在新产品的推广上，由于营销不足，“金健丰”和“优能”远远没有达到预期。

　　不得已，在被封冻数月之后的2005年10月，“江顺”重登市场。

　　乱局　　

　　播下“龙种”的健丰公司，怎么反而收获了“跳蚤”呢？

　　崔自三是健丰公司由盛转弱的见证者之一。2005年3月9日，经朱东海邀请，崔自三由郑州一大型方便面公司营销总监任上，空降至健丰公司，出任营销总监，当时，他的目标是“在这个新的企业里做一番大事业”。但仅两个月之后，他便留下一封近5000字、标题为“到底是谁束缚了企业的发展——致健丰公司董事长的一封公开信”的书信，“含泪也含恨而去”。

　　2月8日下午，《经济视点报》记者在郑州金星集团见到了崔自三，他现为集团营销副总监，已从2006年3月工作至今，“非特殊原因不跳槽”。

　　“非常混乱，根本做不成事，不走不行了。”崔自三回忆说。

　　在那封公开信中，崔自三写道：“目前营销系统的混乱无序，是本人在所服务的所有企业当中尤为严重的一个。这些现象的长期存在和得不到解决，将严重损害企业的‘肌体’，并将进一步波及市场，造成恶性循环。任其下去，企业的营销组织及架构将名存实亡甚至瘫痪，企业将面临前所未有的生死考验。”

　　当时，崔自三到任后才发现，营销系统已4个月没有发放工资，而其在任的两个月，从营销中心的高管被闪电式调整、已取消的大区负责制重新复位，都没有咨询他的意见，总监徒有虚名。如此也就罢了，最让崔自三难以理解的是，公司所有者折腾多天，“结局却是转了一个大圈，又重新回到了原来的地方”。

　　崔自三认为，理论上播下“龙种”能够取得大发展的健丰公司，之所以收获“跳蚤”，主要是因为没有执行平台，营销组织架构不连贯、不清晰、没有被赋权，公司的发展速度与公司的管理体制脱节。

　　“健丰公司董事长的父亲管理着生产，他的婶子是财务总监，这是一个家族式企业。”崔自三说。

　　崔自三之后，健丰公司新找到的营销总监名为陈辞，不过陈辞同样工作了没多久。2006年2月，另一新的营销总监毛小民赴任了。

　　“我是2月份去的，7月份走的。”毛小民说。毛小民坦言，“事先没有对建丰公司了解清楚，在其壮美的外表后面是脆弱和空虚”。

　　“我去了以后的主要工作是想把健丰的营销战略和运作思路调整过来，如果能实施，效果应该还是可以的，但是后来企业资金链再次出现问题，再一次的人员动荡使一切又成了泡影了。”

　　毛小民说，这一次健丰公司的资金链断裂还是因为银行贷款，“因为当初建新厂是用的银行贷款，银行一追款或冻结款就出问题”。

　　突围　

　　毛小民之后，健丰公司的营销总监一度空缺，至2006年12月，原在九头崖集团工作的刘亚东跳槽过来后，才补上了这个位置。

　　2月11日下午，记者几经辗转，联系到了刘亚东。他出言谨慎，一再表示公司网站上有大量信息，他说可以给记者一个有关公司情况的讲话稿，但截止发稿，他的材料始终未传到记者信箱。

　　同日，记者拨通了健丰公司董事长朱东海的手机，但接电话的自称是“董事长的秘书”，记者表示想了解健丰公司的现状和2007年规划，这位秘书说，“还没有做出来”。

　　不过，《经济视点报》记者通过其他途径，还是掌握了健丰公司2005年以来如何谋划突围的大量素材。

　　“2005年对健丰公司而言，是非常困难的一年，公司筹建新厂在即，许多北方的主销市场却先后出现跳水，销量一路下滑。”一位熟悉健丰公司的人士说。

　　正是这一背景下，2005年10月，健丰公司只得把封冻许久的“江顺”品牌拿了出来。11月底，健丰公司以“惊爆价”在全国市场首开价格战，将原来终端零售价9.6元的800克盒装饼价格下调到了6元多。健丰公司于这轮价格战中提出了“2-3-5”策略，即20%的产品树品牌，30%的产品求利润，50%的产品打击竞品。

　　分析人士说，是年，健丰公司所发起的价格战，无论是持续时间还是投入力度，在饼干行业都是不多见的，受价格战影响，市场上一些二三线产品在半年时间内很难再进入大中型超市。而靠这一战役，健丰公司则快速将库存处理掉，化为了现金流。

　　2006年春节前后，为重现当年辉煌，健丰公司还陆续叫停了旗下的馍片、挂面等分支业务，转而一心一意地做饼干主业。

　　“2006年，健丰公司将原有市场进行了战略调整，划分为了核心市场、重点市场、战略市场和一般市场四个区块，韬晦和振奋并举。”分析人士说。

　　就此，履新两个月的刘亚东对《经济视点报》记者说，2006年，健丰公司取得了不错的成绩，比如“江顺”品牌获得了“中国名牌产品”称号，“公司销售额几个亿”，但具体是多少，刘亚东说，“你只写几个亿就行了”。

　　然而，熟悉健丰公司的人说，健丰公司2006年和2005年差别不大，其营销总监也正是这一时期纷纷主动请辞，它一下子跳出泥潭是不可能的。

　　“同是饼干企业的山东正航公司，这些年已打造出了山东战略根据地市场，具备了企业向外扩张 ‘以战养战’的实力，同时企业发展步伐走得非常稳，人员相对稳定。这些都是健丰公司需要学习的。”毛小民说。

　　“只有结束了人治和家族式管理，捋顺管理体制和构架好营销团队，健丰公司才有可能谋得新的发展，否则很难。”崔自三说。

　　(《糖烟酒周刊》记者孙力对本文亦有贡献）