看华电淄博公司教育培训如何内外皆赢

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　　墙内开花墙外香

　　看淄博公司教育培训如何内外皆赢

　　●陈雪芹

　　早在上世纪九十年代，当时的山东电力集团就提出"生产、基建、教育培训"三驾马车并驾齐驱的发展战略。今日看来，真正实现并驾齐驱的仅有两驾，教育培训远未达到当初的设计要求。

　　时间进入二十一世纪，教育培训依然是各单位工作中的重点，各项有关教育培训工作的措施也已日渐完善，但效果可以说仍是不尽人意，大多数单位距离教育培训的目标要求尚有一定差距。

　　教育培训到底该如何做？国企职工教育培训的方向又在哪儿？面对这个困扰着领导者及培训从业者的难题，淄博公司另辟蹊径，大胆尝试，做了另一番解答。

　　内外结合促成"花香四溢"

　　先看这样一组数据。在华电集团、华电国际举办的历次技术比武中，淄博公司共派出18人参加6个项目的角逐，获得了三项个人、三项团体冠军，两项个人亚军，一项团体亚军，一项团体第三名。这个成绩，对在华电国际内部容量最少、规模最小的淄博公司来说，确实是值得骄傲的。

　　另一组数据是，自2003年，淄博公司先后为全国各地培养出近2000名循环流化床（英文简称CFB）专业技术人才。2006年，同时有6家企业计257人在该公司学习受训。在CFB机组实现安全稳定运行后的三年间，该公司先后为内蒙乌达、山西阳煤、甘肃华亭等6家企业提供CFB机组运行调试服务，在国内CFB领域创出了响亮的"淄博公司品牌"。

　　数据中，我们看到的是淄博公司教育培训工作取得的成绩。这个成绩，出现在对内培训与对外培训两个方面。对内培训，由于是熟人熟面熟悉的场所，专业分工细而繁杂，相对稳定的设备，相对熟悉的工艺，相对了解的标准，时间一久，培训者易产生职业疲劳，受训者亦是疲惫。相对于纷繁复杂的内培而言，外培人员简直就像张白纸，只要思路清晰、方法得当、真诚服务，管理者可以挥毫泼墨尽情挥洒。

　　面对这种外涨内疲、外强内弱的局面，如何以外培拉动内训，靠外需提升内部职工的培训积极性？淄博公司为此动了很多脑筋。

　　以近促远，步步为"赢"。近年来，淄博公司设定了创建全国循环流化床锅炉机组培训基地的远期目标和提高循环流化床机组运营水平的近期目标。在实施过程中，该公司坚持"稳扎稳打、步步为'赢'"的方针，在全力提高机组运行、检修技术水平的基础上，推动目标实现。一方面，在企业内部大力开展岗位"大练兵"、"青工成长成才工程"等活动，以丰富多彩的技术比武带动常规培训的开展。另一方面，紧紧依托华电集团首批"教育培训基地"的优势，成功举办了两期全国循环流化床锅炉技术培训，一期集团公司火力发电厂班组长培训班，国内CFB领域、全国电力企业班组管理重量级教授的亲自授课、企业先进的实战演练和良好业绩，进一步发挥了集团公司教育培训基地的作用，提升了公司在循环流化床领域的良好声誉。而两期华电系统内部培训班的举办，更是有效地发挥该公司在区域培训中的领军作用。良好的成就感也激发了职工的学习欲望。

　　以内促外，互利双赢。随着CFB领域"淄博公司品牌"的逐渐叫响，越来越多的企业派员到淄博公司学习或邀请淄博公司参与新机组的调试工作。淄博公司紧紧抓住机遇，将其视为练兵提质、创收创效的重要契机，选派精兵强将轮流外出参与调试，实战中进一步提升其业务技能，从而锻炼出一大批能够独挡一面的高素质人才。面对越来越多的外来实习队，淄博公司在全力推进CFB机组全能值班培训的同时，选拔技术骨干充实到仿真教练员队伍，于教授中提高，在释疑中成长。

　　在外需慢慢拉动内存、内培热情逐渐高涨的同时，淄博公司"火上烧油"，推出了一系列跟进措施。该公司制定了《拔尖人才管理办法》，对每年评选出的管理标兵、技术能手进行大张旗鼓宣传的同时，每月享以技术津贴。本着"汇聚培训资源，提升师资水平"的目的，建立了由高等院校教授、设备厂家高级技术人员等知名专家共30余人组成的淄博公司特邀师资（人才）库。师资库的建立，将淄博公司的培训工作推向了一个新的高度。

　　在该公司的鼓励下，所属各分场、部门八仙过海，各显神通。其中"实战练兵"被热控分场运用得最好。化水程控改造、#1、2机组DCS改造，为热控人员提供了绝佳的学习和实践机会。从设计到图纸的绘制，再到施工方案、调试方案的确定，施工管理、调试试运、竣工验收，直到竣工资料的验收归档等，分场主任和工作人员一起研究，共同参与。改造中，他们推行项目负责制，由项目负责人一手筹划，统一安排。责任压力到位，信任支持到位，特别有利于年轻职工的成长。从现场直奔考场、一举夺得华电国际公司首届热工技术比武冠军的该公司职工邱诒耿说："冠军就是在现场摔打、磨练出来的。"该分场之所以能够在两三年内培养出了3名专工、9名年轻的班组长和班组技术员，其"实战练兵"功不可没。

　　锅炉分场则将技术葆有的持续性放在首位，重点放在了年轻人的技术传承与提高上。去年9-12月份，他们利用检修间隙，专题安排对青年职工进行检修理论知识和操作技能培训，由分场主任、专工亲自授课。他们还以"成就感"力促主人翁意识的复苏，在参与技改、解决难题中培训提高。针对机组运行、维护及检修中出现的疑难杂症，分场不定期的以公告方式告之分场每一名职工，再行组织互动式讨论，在讨论与争执中形成处理或改造构想。为掌握第一手材料，让自己的方案更有说服力，很多职工纷纷深入现场，提前查阅资料。如此，既使职工加深了对设备系统、结构的掌握，又制定出了周到可行的改造方案，真可谓一举两得。

　　运行分场则以全能值班作为教育培训的主线，通过结对子方式，组织职工互教互学。结对学习中，不同专业间，既是教师，又是学生。凡通过跨专业上岗考试合格者，学员、教师均可受奖。如此，一个对子就是一个学习、利益共同体，相互鼓励、相互鞭策就成了理所当然。再配以严格的考核考试，单项个人、优胜班组的评比，运行分场逐步迈上了教育培训的良性循环。2007年1月1日，12名通过两次跨专业考试的职工顺利上岗，成为华电集团第一批CFB全能值班员。

　　"花香"背后的理性探索

　　墙内开花墙外香。淄博公司教育培训内外皆赢的背后，职工教育培训何去何从、如何深层次推进的问题在新年伊始依然被再次提及。

　　从"要我学"到"我要学"，改变的不仅是汉字的排列顺序，而是一种态度，一种思维。这种改变提了多年，依然处在较浅层次状态，被动的成分更为居多。"说起来重要，忙起来次要，做起来不要"，这句话，主管教培的主任已不愿再提。采访中，他给笔者讲了这么一个故事。在一次会议上，有位职工代表激昂陈词职工教育培训之迫在眉睫，令在场领导深为感动。事后，在一次例行检查到其所在班组时，还是这名职工却指着一摞"技术问答试卷"质疑："搞这些东西有啥用？"当然，其中不乏对培训方式单一产生的疲劳与厌烦，但从中也反映出一种态度。

　　"培训是企业员工的最大福利。"这句口号已喊了多年。如同换了一件崭新的外衣，风过，并未在职工心底掀起涟漪。在外资或民营企业，培训确是员工的福利。这一点，从《绝对挑战》中参赛选手对培训基金的争夺可见一斑。但沐浴在国有企业阳光下的职工，培训甚至被少数人当成了一种负担。

　　追根溯源，原因有四：

　　技术水平与收入不对等。国有企业在薪酬分配、人事管理等诸多方面不同于民营企业。现有制度下，还或多或少的存在着"能力强-干得多-受罚机会多"的怪圈，职工学习积极性难以提高。

　　职工对技术的认识发生转变。现如今，职工对技术的理解，已从上世纪五六十年代的"提高自身素质、获取他人认同"的内在需求，外化为一种基本的生存手段，生活的必需已不再靠单纯的工作收入来支撑，当技术提高不再搭上崇高的人生目标快车时，其落势亦在必然。

　　领导重视程度不够。领导重视不能仅限于口头言说，还要付诸行动。采访中，有职工说得好："听领导说千遍万遍，不如看灯下苦读的背景。"言教不如身教，率先垂范，身体力行，与职工同学同乐，既融入群众，又受益自身，还禀树了学习之风，一举三得，何乐而不为呢？

　　激励机制针对群体较窄。各单位都建有自己的激励办法，但由于培训成果难以量化，最终选择的都是针对精英们的激励，即对那些有标准可衡量的比武获胜者给予重奖。但一座金字塔的建成，不仅有塔尖的精英，还有底层的基础。一个只顾塔尖的制度，只能是一个不够完善的制度。

　　原因已明，该如何改进呢？汇集众人意见，笔者建议有三：

　　一是扩大教育培训内涵，将职业道德、企业文化、企业管理等统统纳入培训范畴，实现职工对企业、对企业价值观体系的全心认同，真正将自己的前途与企业命运联系起来，从而衍生为企业发展的内在驱动力。

　　二是改进单一的、传统的培训方法，注重培训中的共同参与等原则，增加趣味性，突出实用性，确实做到学以致用。同时，适当满足少数职工高层次的培训需求。

　　三是建立合理的人才开发机制，给修炼成功的高精尖技术人才一个合适的舞台，给立志岗位成才者一个希望。让人才的合理利用、有效配置成为拉动教育培训的主动力。