铸造合资企业的中国优势

　　——东风汽车公司确保党组织参与合资企业重大问题决策纪实

　　本报记者 杜若原 朱思雄

　　改革的春风沐浴中国大地。国有企业改革逐步向纵深推进，国有经济布局和结构战略性调整步伐加快，一大批国有企业通过股份制改造、吸收外资和民营资本转变为多元投资主体企业。紧紧跟上国有企业改革发展的新形势，发挥中国企业特有的政治优势，探索出有利于多元投资主体企业党组织发挥作用的新方法新途径，促进企业又好又快发展，是企业党建工作面临的一个重大课题。东风汽车公司党委的探索和实践，为我们提供了许多宝贵经验和有益启示。

　　“两公开、两纳入”

　　把党组织及其活动写进公司章程

　　

东风汽车公司(以下简称“东风公司”)有健全的党组织和3.5万余名党员，坚强的政治优势一直伴随着东风公司走过创业成长的历程。2003年7月，“东风”携手“日产”，成立了东风汽车有限公司(以下简称“东风有限公司”)。这个当今中国最大的汽车合资企业诞生之时，如何把原有的政治优势带入合资企业，企业党建工作如何探索创新？这是一个新课题。

　　东风公司党委首先在班子内统一认识，继而在党员高管中统一思想：党的工作是企业改革发展的宝贵财富，是参与国际竞争的强大资源和核心竞争力，党的工作及其优良传统任何时候都不能丢，丢了，就会失去根本、迷失方向。无论企业的投资主体、资产结构、经营方式发生什么变化，企业党组织的政治核心地位绝不能变，党组织参与重大问题决策的职责绝不能变，坚持党管干部和党管人才的原则绝不能变。

　　“东风”、“日产”合资的亮点之一，在于把共产党的组织与活动明确写进了公司章程，被形象地总结为“两公开、两纳入”，即党组织及其机构公开挂牌、公开活动，党务人员纳入编制、党的活动经费纳入预算。

　　东风公司党委通过“双向进入、交叉任职”的方式在合资企业法人治理结构中精心作了制度上的安排：在设立董事会的合资公司中，党委成员通过规定程序进入董事会、经理班子，董事会、经理班子中的党员依照有关规定进入党委会；在未设立董事会的企业中，大多实行了党委书记兼任副总经理，总经理兼任党委副书记的任职模式。

　　合资以来，东风公司作出了一系列重大决策，涉及到企业活动的方方面面，从内部管理变革到外部业务扩张，从主业做强做大到辅业走向市场，从新事业的开拓到老基地的复兴，党委在参与的过程中都发挥了积极而重要的作用。

　　“两个结合”

　　使企业党组织有地位、有作为

　　如何在参与决策的程序上、机制上保障企业党组织有地位、有作为？通过参与重大问题决策的实践，东风公司在“两个结合”方面找到了方法和途径。“两个结合”，即党委参与重大问题决策与法人治理结构决策机制相结合；党管干部原则与董事会、总经理依法用人相结合。东风公司确定了“党委决定、程序表达、体现主张、依法决策”的工作流程。即每有重大议题，中方党委常委会先讨论，达成统一意见后，再通过党委成员董事表达党委主张，最后由董事会依法进行决策。同样，在二级事业部，也按照这一方针完善参与机制。

　　在东风有限公司，党委每年定期召开常委会、政工办公例会、党委书记例会等会议。按照流程，重大议题在提交最高经营委员会前，都要先召开党委常委会研究讨论。党委提出的意见和建议，均得到合资方的认可。

　　东风公司总经理、党委书记徐平告诉记者，党组织在合资企业中的地位、作用、影响，绝不是利用独特的权力达到的而是要靠有影响力的工作使外方管理人员自觉接受和认同。

　　合资为中方带来了先进的管理与技术，但中方对本土市场的理解又具有优势。东风有限公司正式运营时，企业的采购、财务、品牌这三个板块的管理都被放在了公司层面。运转一段时间后，中方发现这样过于集中的管理方式给下属企业带来了许多不便。中方通过党委常委会几次讨论、研究，拿出了一个更切合实际的改进方案。这套方案被采纳后，企业的生产、销售与市场贴得更近，运转效率明显加快。

　　党组织有效参与企业重大问题决策，取决于干部的素质。东风公司党委努力将坚持党管干部与现代企业制度下的法人治理结构有机结合，在用人标准上，强调重品德、重能力、重业绩、重经历，特别是把个人的成功经历作为选用的重要依据；在选拔方式上，坚持组织选配与市场配置相结合，同时强调组织选配要全面引入竞争机制，市场配置规范有序；在用人方式上坚持委任制、聘任制等多种形式，尽可能把那些懂专业、懂市场、有决策能力的干部选入管理层。

　　“捆绑绩效考核”

　　顺应党建新形势，解决困扰企业的问题

　　2005年5月，神龙公司副总经理华日曼(法方)刚刚上任，就以急切的心情面见神龙公司优秀共产党员黄华。黄华主持的主要技术改进项目超过20项，创造直接经济效益2000多万元。华日曼对黄华说，他要向法国PSA(标致

雪铁龙)集团的20多万员工推荐、宣传黄华。随后，法国PSA的公关部门专门请来法国记者采访黄华，一个中共党员、全国劳动模范的事迹迅速传遍PSA分布在140多个国家的子公司。

　　在东风公司的合资企业中，越来越多的黄华涌现出来。他们用自身行动展示着共产党员的风采，让合资企业的外方不断加深对共产党的了解，增强外方对党组织的信任。

　　合资企业基层党组织和党员的行动，是企业党委凝聚人心、参与重大问题决策、发挥政治核心作用的基石。一个有意思的现象经常发生：东风公司下属合资企业的党组织，如果要开展某项活动，外方高管都很乐意参与其中。合资企业党建工作，之所以越来越得到外方认可，在于党建工作顺应形势，更加有效地服务于企业的发展。

　　党建工作“捆绑绩效考核”，是东风公司党委从参与企业决策着眼，顺应党建工作新形势，解决长期困扰企业的党政“两张皮”所做的探索。

　　东风有限商用车车身厂党委书记刘元和说：“合资后，厂长的生产经营指标都在我的主要考核指标里，占40%，和我的工资奖金挂钩，其它指标则占60%，包括党组织建设、纪检、职工稳定、社会治安、计划生育、党团费用等，一季度考核一次。”

　　尤为重要的是，“捆绑绩效考核”推动了党建工作的载体创新。东风锻造公司党委导入跨职能团队(CFT)的管理理念和方法，组建党政领导班子团队，承担了公司十大改善课题，制定了236项措施。当2005年9月出现经营困难局面时，团队又立即组建由12位干部领头的降成本小组，带动全体员工提出反浪费建议1700多项，促进了生产经营目标的实现。与此同时，党建工作的评价体系由过去注重“做了什么”，向突出对企业发展贡献度的“做成什么”转变。

　　东风公司党委坚持把工会工作作为扩大党的群众基础、促进企业改革发展的重要手段。2005年初，神龙公司提出了跨年度的“双20亿”降成本计划，要求两年内压降采购、管理和库存资金成本各20亿元。任务布置后，大家感到压力很大。神龙公司工会积极组织了“降成本立功竞赛”，党组织发动群众性的降成本立项超过700项，涵盖了降成本所有的重点环节。当年仅采购、管理方面降成本16亿元，大大超过预期目标，这件事对法方副总经理触动很大，他主动拿出350万元嘉奖降成本优秀项目和个人。3年多来，东风有限公司召开了两次职工代表大会，讨论、修改公司总裁的报告。工会主席与总裁先后6次会晤，讨论涉及公司发展、环境保护、员工利益、员工建议等议题30个。

　　伴随党组织有效参与企业一系列重大问题决策，东风公司发展、扩张的脚步没有一刻停顿。近5年来，东风汽车公司在提速推进跨国战略合作的同时，产销量、销售收入和利润分别增长了3.29倍、4.78倍和2.82倍；研发经费占销售收入比重由2002年的1.4%提高到2005年的2.74%，企业自主创新能力显著增强。

　　不仅如此，合资企业党组织参与企业重大问题决策及其成效，极大地增强了党组织的影响力、凝聚力，青年员工纷纷向党组织靠拢。仅在东风有限乘用车公司，3年前公司党委成立时，党员人数510人，现在公司党委已拥有815名党员。

　　“党委参与有效，中外合作愉快，企业发展顺利”。走上国际合作之路的东风公司，也成功地探索出在合资企业中加强和改进党建工作的途径。东风公司的实践让我们看到了企业党组织的政治优势，像春雨润物一般融入了合资企业的肌体之中，成为企业竞争力的重要组成部分，成为推动合资企业发展的“中国优势”。