五粮液实施“1+9+8”工程

　　因为对整个行业具有非同寻常的影响力，“白酒大王”五粮液始终是大家关注和研究的对象。对于五粮液近些年的高速发展，有人认为可以把它划分成三个阶段，第一阶段是1994年～1998年，第二阶段是1998年底到2002年，第三阶段则是2003年至2006年。巧合的是均以四年为一个周期，不同的阶段自有不同的特点。

　　第一阶段，在白酒行业浸淫多年的人们或许都还记得

五粮液有两件事做得非常漂亮，一个是率先大幅涨价，超越了其它竞争对手，一举将主导品牌价位塑造成白酒市场第一高端价位，并自此坐上了名酒乃至整个白酒阵营的第一把交椅。二是五粮液上规模上销量，以尖庄、火爆等产品为依托开发低端市场，完成了既有市场份额又有产销量的升华。此外在这一个四年中，五粮液对买断品牌五粮醇的开发，也是一个标志性的事件，不仅扩大了市场，还把中国白酒企业竞争带入了一个新阶段。

　　接下来，具有创新意义的OEM和买断经营，成为五粮液第二阶段大发展的主要特征之一。通过五粮醇买断经营模式的成功运营实验，五粮液在1998年下半年进行了模式改造，相继出现了五粮春、金六福、浏阳河、京酒等强势品牌。在这四年中，最大亮点当属金六福和浏阳河，有人把这称为中档白酒市场上的“二龙戏珠”。遍地开花的局面，使五粮液的销售达到了空前规模，同时还推动白酒行业发生了史无前例的资本运作。

　　前两个阶段，五粮液敢想敢做，创造性地把自己推上了行业之颠。现在回过头看，五粮液的发展进程中总有这样出其不意、影响深远的举措。比如到了2003年，五粮液主品牌突然大幅涨价100元，这是谁都不曾意料到的。其后整个行业内主流品牌的价格都开始上涨，受益者众多，可以说是与五粮液的率先趟路有莫大关系。

　　综合三个阶段来看，似乎存有这样一个轨迹：五粮液主品牌发力――发掘品牌可延伸的财富(比如买断、系列酒等)――主品牌发力。从2003年至2006的第三阶段，我们记忆犹新，五粮液打造核心

竞争力的重心已然倾注在主品牌上了。在价位代表形象的高端市场激战中，五粮液主品牌的涨价意义和作用均是显而易见的，既是提升自己也是在阻击对手。而且涨价后给五粮液带来的不仅是价格上的变化，更重要的是五粮液在管理和营销思路上的调整积极转变，比如说五粮液曾把2005年称为管理规范年，2006年称为五粮液品牌年。

　　应该讲，过去的四年是五粮液盈利模式转型的四年，同时也是五粮液品牌价值重新找寻与定位的四年。在大规模的进行品牌延抻并获得财富积累，以及竞争对手的强力跟进后，五粮液或许更加坚定：“1＋9＋8”工程中，如果没有“1”的辉煌，后面的“9”与“8”对五粮液来讲就聊无意思了。已经开始了的2007年被五粮液定位为文化年，其一切重点均在于塑造和弘扬五粮液品牌文化内涵，无非就是要放大主品牌的获利性。