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民营航空无奇迹
蒙受压力远超预想，合纵连横应变求存
本刊记者 季敏华 付涛 毕爱芳/文
两家民营航空公司——“春秋”的第一架飞机于2005年7月起飞，“东星”迟至2006年5月方始首航——均在短期内实现赢利，令外界瞩目。
总部位于上海的春秋航空公司(下称春秋航空)近日宣布，2006年总营业收入超过5亿元，赢利逾2000万元。不久，总部设在武汉的东星航空公司(下称东星航空)亦宣告，2006年销售收入达1.35亿元，净利润630万元。
“好消息”的另外一面，则是萌芽中的国内民营航空业2006年整体陷入困境。自2005年3月第一家民营航空公司奥凯航空首航迄今，新成立的民营航空公司已有13家，投入运营近10家。除了在2006年岁末已称赢利的春秋航空和东星航空，多数仍后继乏力；他们各施手段求存，或彼此兼并，或投靠国有航空公司，或遍寻境内外资本投资入股。
种种迹象表明，在2005年一度高调进入民航市场的民营航空公司，在2006年蒙受的压力远远超乎预想，诸如资金告急、竞争加剧、政策掣肘、高油价、价格战、飞行员匮乏，种种打击扑面而来。业界和投资界更倾向于认为，诞生不足两年的民营航空不可能创造奇迹。
春秋航空在公告业绩的同时，宣布它将引进境外投资者。
这家私人企业的大股东以往一直拒绝外资入股，不愿丧失对公司的控制权。如今看来，似乎对控制权的执着已让位于迫在眉睫的资本需求，而后者正为全行业所急需。
这也是中国民营航空业与生俱来的软肋。它将伴随这个雄心勃勃却又势单力薄的新的市场参与主体，走向波谲云诡的一年。
赢利与亏损
1月17日，在上海虹桥机场候机楼附近一栋不起眼的楼房里，春秋航空新闻发言人张磊接受了《财经》记者的采访。
这幢显得简陋的宾馆的二层，是春秋航空的总部所在地。公司的销售、客服人员都挤在同一个房间里办公，繁忙而嘈杂。
“我们的办公环境，大航空公司的人看了一定会大吃一惊。”年轻的新闻发言人说。
降低一切可以降低的成本，正是这家以“廉价航空”著称的航空运营商的生存之道。据春秋航空统计，2006年1月-11月，公司安全、正常执行6007个航班，输送旅客约102万人次，平均客座率95.4%，顾客服务满意率93.2%，总营收4.85亿元，赢利超过2000万元。
“我们董事长说过一年后要赢利，我们实现了这个目标。”张磊说。
春秋航空能够在运营首年实现赢利，被同行认为与其背后的春秋旅行社的稳定客源支持密切相关，因此不具备普遍意义。
国内最大的国有航空集团南方航空公司的一位高层表示，春秋航空的账面赢利并不重要，重要的是要看这样的业绩能否维持三到五年。他表示，以往的会计方式是将飞机维修费用作提前拨备。三年一中修，五年一大修，这项成本不小。
“现在会计方式改为‘发生制’，要等到三五年后实际修理时花了多少钱再入账。”这位高层告诉《财经》记者，“因此，是否真正赢利，要看三五年后他们能不能拿出这笔修飞机的钱。”
在他看来，航空公司的主要支出是飞机费用和燃油成本，这对于国有和民营航空公司都是一样的。低成本经营给民营航空带来的效应十分有限。另一方面，因为在规模上远远无法匹敌占据国内航空市场80%的南航、国航和东航等三大国有航空公司，民营航空在规模成本控制上还处于劣势。
张磊向《财经》记者证实，春秋航空和美林、高盛、花旗等都商谈过引资问题，但目前尚未签署任何协议。他强调，春秋希望引进的是财务投资，而非战略投资——后者意味着公司控制权可能落入外资之手。即便如此，如果比较一年多前的相关表态，这家颇具个性的航空公司对引资的态度也悄悄发生了改变。
2005年10月，61岁的春秋航空老板王正华在接受《财经》记者采访时透露，新加坡航空公司2004年曾有意购入春秋航空40%的股份，在中方控股的前提下接受公司的日常经营，而他当时说服公司其他股东，拒绝了这一提议，“头两年，总要让我们自己干一干。”
当年，这位信心十足的民营企业家曾抱定“三、五、八”的计划，即春秋航空的飞机数量在此后三年以三架、五架和八架的速度增长，“自力更生”地稳健发展。但如今规划已有调整，今年春秋航空计划将飞机数量扩充至10架。
去年10月，中国政府集中向法国空中客车公司采购大批飞机，仅有四架客机的春秋航空一举申购20架空客A320客机，最终获批购买10架。这至少需要募集30亿元资金。春秋航空希望在2008年之前完成这项私募，甚至计划在2009年上市。
态度转变的背后，是民航业势不可挡的规模化竞争，对堪称最佳业绩民营航空公司的春秋航空是如此，对于大多数陷于困境的民营航空公司而言，更是关乎生死的大问题。
引资两难
低成本并不是民营航空公司制胜的法宝，进入这个行业的首要前提是尽可能大的投资规模。
目前，大多数民营航空公司的注册资本不过1亿元，这已成为其生存竞争的瓶颈。突破瓶颈之道在于融资，但各家公司的私人股东们在创业初期难以筹措更多的资本，而新开张的民营航空也缺乏足够的业绩，并不容易获得银行的间接融资。因此，引进外资成为这个行业最为热门的融资渠道。
2004年组建的鹰联航空，向来被认为是最具开放姿态的一家民营航空公司。公司在表面上由广东商人李继宁绝对控股，但知情人透露，李在很大程度上是替新加坡的投资方代持股份，囿于外资投资中国民航业的股权比例限制，外方采取此种方式曲折进入。
成立之初，鹰联航空多次宣称，多家外资均对其有极大的投资兴趣，而他们也与境外投资者展开了积极的谈判。但直至2006年末，境外战略投资人并未如期前来，而幕后的新加坡投资方也因与中方的重重矛盾，迟迟不予增资。
另一家最早实现首航的民营航空公司奥凯航空，早在2005年中就吹风要引入外资。
当年8月，奥凯与大韩航空签订了一份合作意向书，后者携另一韩资机构意向入股奥凯49%。但最终未果。
奥凯航空董事长刘捷音事后披露，大韩航空当时提出在合资公司董事会中的席位必须与中方等同，并由韩方派人出任公司总裁，而中方对此不能接受。
“因为都是同行，就有一个谁为标准的问题。”刘捷音向《财经》记者表示，“大韩航空进来，即使它们不控股，这个矛盾也很大。”
民营航空在引进外资过程中屡屡受挫的现实，打破了业界自2005年以来普遍的乐观预想——似乎民营航空注定成为外资竞相争夺的稀缺资源，似乎中方必将在引资谈判中占据主导权，似乎这是一个一边倒的卖方市场。
事实显非如此。美林集团一位董事对《财经》记者说，航空业是不容易赚钱的行业，很难说境外投资者会对其趋之若鹜。“说句笑话，航空公司实际上是在给飞机制造商和银行打工。”
一方面，飞机非常昂贵，很多航空公司要花很多钱购买飞机；另一方面，大多数公司都要靠银行贷款买飞机，需要支付巨大的资金成本。
他指出，外资投资中国民航，主要关注这个行业的产业政策，国内航空的基础设施，以及被投资航空公司的发展潜力。“在中国很多大城市，航线资源都已经被国有大航空公司用满了，民营航空公司很难拿到利润相对丰厚的航线。”他说。
在全球范围来看，整个航空业过去几年都不景气，投资者已经变得非常谨慎。
目前国内真正成功的引资案例来自深圳航空公司。
2006年8月，深航与德国汉莎航空合资组建的翡翠国际货运航空公司举行首航；12月，深航又与美国梅萨航空合资成立了一家支线航空公司。这两次合作，都采取了中方占股51%，外方持股49%的方式。在业已投入运营的翡翠国际货运航空公司，日常运营已经全部交由外方打理。
与2005年后涌现的众多民营航空公司不同，1993年即已成立的深圳航空一直是国有航空公司，总资产超过150亿元，拥有43架飞机的完整机队。直到2005年5月的一场股权拍卖中，深航65%的国有股权才以27亿元的价格落入两家民营公司手中，公司性质随之变更。
“深航成立13年来，没有一年不赢利，这正是外资看中我们的地方，也使得我们在引资谈判中更有回旋余地。”深圳航空控股股东汇润投资的一位高层告诉《财经》记者。
这一高起点令所有其他民营航空公司无法比拟。“因为没有历史的积累，中国的民营航空确实还相当薄弱。”奥凯航空总裁刘捷音承认。
“民航战国时代”
资本规模严重制约着年轻的民营航空公司的发展，日益剧烈的行业竞争更令这些公司备感度日艰难。“飞行员、机务员，什么都缺。很多大机场时刻饱和，油价也高。”刘捷音说。
自民营航空进入国内航空市场后，价格战升级已不可避免。春秋航空的票价平均折扣为3.8折。2006年5月，号称“不走廉价路线”的东星航空因其“买机票送旅游”的优惠，遭遇其他十余家航空公司的联合“封杀”。市场抵制的结果，是“禁止机票代理人销售东星机票、禁止与东星签转联程”。
价格战的战火延续至年底。2006年12月14日，春秋航空济南分部因其“1元机票”涉嫌不当竞争，收到当地物价局的行政处罚通知。几乎同时，总部设于昆明的祥鹏航空也因其开通一折电子客票业务而遭同行“围剿”。
此外，航线政策已经严重影响到民营航空的利润空间。国家民航总局自2002年施行严格的航线分配政策，仅允许基地设在北京、上海和广州的航空公司经营三地的始发航班。政策持续至今，令总部散布全国各地的民营公司无法进入利润相对丰厚的干线市场。
“要求飞深圳，被安排到珠海；要求飞北京，却被安排到天津。”一位民营航空公司的负责人对记者抱怨说。
继2005年奥凯航空、春秋航空首航之后，2006年又有东星航空、华夏航空等六家航空公司开航，飞行员短缺的问题持续牵动着各家新航空公司的神经。去年6月15日，六名东航青岛分公司的飞行员在东航上海总部绝食抗议，要求辞职；直至11月，其中三名机长才成功“转会”至东星航空。东星航空要向每位机长支付210万元的“转会费”，且承诺此后月薪远高于其在东航的待遇。增长的成本和压低的票价，无疑给民营航空带来了更大的资金压力。
部分民营航空公司已开始面临生存压力。2006年8月，总部位于重庆的鹰联航空公司被上海一家公司起诉，要求其归还借款本息1482.62万元。随后，鹰联航空的账号被法院冻结。公开数据显示，鹰联航空去年7月-8月累积欠缴民航基金和机场建设费高达3500万元。另有消息称，鹰联航空的航油欠费也已高达数千万元。生存已成问题。
生存危机已影响公司高管的合作，2006年7月，鹰联航空聘请的外籍总裁因与董事长李继宁发生激烈冲突，被突然解职，在业内引起了一场不小的震荡。
在经过一年有余的市场拼斗后，民营航空内部已经出现分化和重整。
2006年3月，吉祥航空的母公司浙江均瑶集团大举入股奥凯航空的股东——北京奥凯交能投资有限公司，由此在奥凯航空间接持股超过30%。至此，引进外资不成的奥凯航空，已被民营航空的同行所兼并。合并后，奥凯航空和吉祥航空计划对彼此的航线网络进行对接，实现代码共享及更多资源互通，提高彼此的抗风险能力。
陷入资金困境的鹰联航空，也开始谋求与国资背景的四川航空集团公司合作。2006年11月20日，川航以增资扩股的方式成为鹰联航空的新股东，占股20%。川航派员进入鹰联航空董事会，参与公司管理。
同在这个月，还未开航的昆明航空的股权已经发生了变化。两位民营股东的股份已经缩减到60%，四川航空从其手中受让了另外40%的股权。
“当年美国航权的开放，一夜之间令所有的人都可以做低成本航空公司，但失败率其实很高，可能高达70%-80%。”英国万高航空咨询公司的Chrystal Zhang说。
2006年9月2日，春秋、吉祥、东星、鹰联、奥凯五家航空公司的老总齐聚成都，商量如何“把民营航空坚持做下去”。但由于大家都还处于起步阶段，真正意义上的合作尚未开始。